zipz13 forum

Marc

Przedmiotem niniejszego artykułu jest koncepcja zarządzania zorientowanego na rezultaty oraz rola, jaką pełni w niej umiejętność skutecznego definiowania obszarów odpowiedzialności tak zespołów jak i pojedynczych pracowników.

Najbardziej ogólną definicją zarządzania jest stwierdzenie, że zarządzanie to tworzenie warunków do realizacji celów przez innych. To proste dookreślenie zadań każdego menedżera niezależnie od jego miejsca w hierarchii organizacji oznacza, że podstawowymi zadaniami menedżerskimi są: dookreślanie i tłumaczenie ogólnych, strategicznych celów organizacji na indywidualne cele każdego z podległych mu pracowników oraz tworzenie warunków umożliwiających jego podwładnym realizację przetłumaczonych na język konkretu zadań. Podstawowym zaś elementem skutecznej zamiany celów na dobrze dookreślone i zakotwiczone w faktach rezultaty jest przyjęcie przez menedżera specyficznego stylu działania dookreślanego jako zarządzanie zorientowane na rezultaty.

Koncentracja na rezultatach
Zarządzanie zorientowane na rezultaty to zarządzanie, w którym punktem wyjściowym jest zawsze koncentracja na szczegółowo dookreślonych rezultatach, jakie mają do osiągnięcia poszczególni pracownicy czy zespoły. Dookreślone rezultaty pozwalają następnie na kolejny istotny krok, jakim jest dookreślenie zasobów niezbędnych do realizacji powierzonych zadań. Zasoby te to wszelkie warunki i środki, jakie organizuje menedżer, aby umożliwić swoim ludziom działanie.

Po pierwsze: skuteczne kanały komunikacyjne
Jednym z głównych warunków efektywności działań podejmowanych przez menedżera w ramach stylu zarządzania zorientowanego na rezultaty jest stworzenie i utrzymywanie skutecznych kanałów komunikacyjnych. Ich istnienie umożliwia współpracę poszczególnych jednostek i zespołów realizujących wspólne przecież cele organizacyjne oraz ułatwia uniknięcie powszechnej pułapki myślenie życzeniowego, oderwanego od realiów rynku (20% wzrostu wczoraj – 25% wzrostu jutro).

Po drugie: czytelne obszarów odpowiedzialności
Niemniej istotnym warunkiem sukcesu zarządzania zorientowanego na rezultat jest umiejętność zbudowania czytelnych obszarów odpowiedzialności dla siebie i swoich podwładnych. Bez w miarę jednoznacznego zdefiniowania gdzie zaczyna się a gdzie kończy powierzone pracownikowi czy zespołowi zadanie oraz bez dookreślenia podstawowego zakresu możliwości podejmowania samodzielnych decyzji niemożliwe jest skuteczne delegowanie – jeden z podstawowych elementów efektywnego zarządzania. Określenie tych obszarów jest koniecznością dla każdego przedsiębiorstwa pragnącego wzrostu produktywności.

Ale myślenie o odpowiedzialności w zarządzaniu to nie tylko umiejętność precyzyjnego dookreślania jej obszarów dla każdego pracownika czy zespołu. To również umiejętność rozróżniania dwóch podstawowych a występujących w pracy każdego zarządzającego typów odpowiedzialności. Pierwszy z nich to odpowiedzialność za powierzony mu obszar zarządzania. Ten typ odpowiedzialności ma charakter bezwarunkowy – nic nie zwalnia menedżera z odpowiedzialności za wszelkie sprawy toczące się w powierzonym mu obszarze. Tej odpowiedzialności nie sposób też delegować na swoich pracowników – delegując zadanie zrządzający zatrzymuje przy sobie odpowiedzialność za jego terminową realizację. Istnieje jednak drugi typ odpowiedzialności zarządzającego – odpowiedzialność za powierzone mu do realizacji zadanie. Ten typ odpowiedzialności ma charakter warunkowy - wymaga od zarządzającego uczciwego negocjowania ze swoim zwierzchnikiem wszystkich istotnych elementów przyjmowanego do realizacji zadania przed jego ostateczną akceptacją. Może się wiec zdarzyć paradoksalna sytuacja, w której odpowiedzialność za powierzony mu obszar nie pozwoli menedżerowi na przyjęcie odpowiedzialności za kolejne zdanie, którego realizacja w znaczący sposób zakłóci skuteczne funkcjonowanie powierzonego mu elementu organizacji. Stanowi to jeden z podstawowych dylematów każdego zarządzającego. Przyjęcie podstawowych zasad obowiązujących w koncepcji zarządzania zorientowanego na rezultaty zaprezentowanych w trakcie wystąpienia pozwala jednak na skuteczne rozwiązanie tego dylematu między innymi poprzez uporządkowanie komunikacji wewnątrz firmy oraz jasne określenie obszarów samodzielności każdego członka organizacji.

Marc

Zarządzanie w oparciu o kompetencje

Marcin Chabowski (życiorys)

Organizacja powinna stale budować swoją przewagę konkurencyjną. Proces ten jest ciągły w całym okresie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Prawdziwa przewaga konkurencyjna powstaje w momencie istnienia w firmie powiązań pomiędzy zakładanymi celami biznesowymi, a realizującymi je pracownikami oraz gdy pracownicy w pełni realizują założone cele. Dzięki takiemu założeniu firmy są w stanie szybko podnieść jakość i efektywność działania ludzi w organizacji.

Zarządzanie nastawione na rezultaty

Budując program zarządzania zasobami ludzkimi w firmie powinniśmy przejść pewien konkretny algorytm, drogę.

1. Jasno i precyzyjnie powinny zostać zdefiniowane cele strategiczne firmy. One stanowią punktu wyjścia dla dalszych działań w zakresie budowaniu programu zarządzania zasobami ludzkimi w tym również w zakresie zarządzania kompetencjami.

2. Następnie określamy krytyczne czynniki sukcesu dla realizacji zdefiniowanych wcześniej założeń strategii. Określamy obszary organizacji, które są kluczowe dla realizacji założeń strategii.

3. Po wybraniu kluczowych czynników sukcesu wiemy, jakie obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa są najważniejsze w aspekcie budowania przewagi konkurencyjnej. Teraz możemy dokładnie określić, jakie części organizacji wymagają wsparcia. Nad którymi elementami i w jakim zakresie będziemy pracować.

4. Na podstawie zebranych informacji powstaje kompleksowe rozwiązanie. Możemy stworzyć zintegrowany system zarządzania zasobami ludzkimi odzwierciedlający potrzeby organizacji i ściśle skorelowany z wyznaczonymi celami strategicznymi dla firmy. Taki system najlepiej oprzeć na kompetencjach, ponieważ one najlepiej odzwierciedlają działanie pracowników oraz cele firmy.

Ocena kompetencji

Kompetencje są wskaźnikiem, który najlepiej pozwala ocenić możliwość i zdolność ludzi do realizacji celów firmy, a pracownikom pozwala zrozumieć oczekiwania przedsiębiorstwa. Pojęcie zarządzanie poprzez kompetencje wychodzi od podstawowego celu zarządzania zasobami ludzkimi tzn. realizacji strategii i celów biznesowych firmy poprzez pracujący zespół ludzi.

Model profilowania kompetencji

Kompetencje jest to zdolność, umiejętność ludzi do określonego działania, do realizacji postawionych zadań. Umiejętność odpowiedniego działania, zachowania, jest sumą wielu składowych. Na poziom kompetencji ma wpływ środowisko zewnętrzne, w jakim dana osoba się znajduje, kultura i wartości firmy.

Kompetencje zależą od naszych umiejętności i dotychczasowego doświadczenia, wiedzy technicznej jaką posiadamy, naszej roli, jaką przyjęliśmy w społeczeństwie i organizacji, osobowości, samooceny oraz motywacji wewnętrznej.
Poszczególnych czynników składających się na kompetencje nie można rozdzielnie precyzyjnie ocenić. Są bardzo trudne do zaobserwowania i zdefiniowania oraz jest ich zbyt dużo, aby je efektywnie obserwować.
Same kompetencje, natomiast, można precyzyjnie zdefiniować, określić wskaźniki do ich obserwacji i mierzenia. Ocena kompetencji jest wiarygodna i zrozumiała dla pracownika.

Definiowanie kompetencji

Definiowanie kompetencji jest procesem bardzo istotnym z punktu widzenia systemu oceny. Możemy zdefiniować kompetencje dla całej organizacji lub kompetencje dla jednego stanowiska, ewentualnie grupy stanowisk. Kompetencje wybrane dla całej firmy charakteryzują kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa i jego wartości. Kompetencje stanowiska ściśle odzwierciedlają oczekiwane rezultaty pracy na danym stanowisku. Wybór kluczowych kompetencji z punktu widzenia całej organizacji przebiega podobnie jak wybór kompetencji dla stanowiska lub grupy stanowisk. Kompleksowy system zarządzania kompetencjami powinien zawierać zarówno kompetencji istotne z punktu widzenia całej organizacji jak i kompetencje kluczowe na konkretnym stanowisku.

Proces określania kompetencji dla stanowiska możemy podzielić na sześć etapów.
Zbieranie informacji
Zbierane są informacje na temat funkcjonowania stanowiska, oczekiwanych rezultatów pracy, kontaktów zewnętrznych i wewnętrznych, występujących sytuacji krytycznych.
Definiowanie kryteriów.
Ustawienie odpowiednich kryteriów jest kluczową kwestią w procesie zarządzania kompetencjami. Na ich podstawie będziemy oceniać pracę na danym stanowisku.
Wybór grupy pilotażowej
Grupa pilotażowa będzie pierwszą ocenianą grupą pracowników. Na podstawie wyników oceny przeprowadzonej wśród tych pracowników będziemy mogli ocenić system i jego skuteczność i adekwatność.
Opracowanie modelu
Na podstawie wyników obserwacji i programu pilotażowego opracowujemy model zarządzania kompetencjami w firmie. Powstaje instrukcja zawierająca opis stanowisk, kompetencje i definicje kompetencji.
Zaprojektowanie aplikacji
Tworzymy aplikacje dla kompleksowego systemu zarządzania kompetencjami. Stworzony wcześniej model jest podstawą i rdzeniem projektowanych aplikacji. Aplikacje mogą obejmować obszary selekcji i rekrutacji, oceny pracy, wynagradzania na podstawie oceny kompetencji, budowania ścieżek kariery i rozwoju pracownika w firmie, szkoleń.

Zastosowanie oceny kompetencji

Ocenę kompetencji możemy zastosować we wszystkich obszarach funkcjonowania HR w firmie. Przedsiębiorstwo definiując kluczowe kompetencje dostaje do ręki bardzo użyteczne narzędzie. Dużą zaletą kompetencji jest możliwość ich wykorzystania w kompleksowym systemie zarządzania zasobami ludzkimi. Począwszy od zatrudniania pracownika, poprzez ocenę jego pracy i wynagradzanie, do planowania rozwoju i ścieżek kariery.

Ocena kompetencji tworzy spójny cykl związany z zarządzaniem personelem w firmie dzięki stworzeniu odpowiednich aplikacji dla systemu zarządzania przez kompetencje w firmie.

Zatrudniając pracownika wybieramy go w oparciu o ocenę kluczowych kompetencji z punktu widzenia przyszłych zadań i obowiązków. Oceniamy kompetencje stanowiska oraz zdefiniowane dla całej firmy. Podczas oceny okresowej oceniamy te same kompetencje, które ocenialiśmy podczas zatrudniania pracownika. Możemy zaobserwować rozwój pracownika, służy nam to jako informacja dotycząca szkoleń oraz projektowania ścieżki kariery w firmie. Programujemy szkolenia na podstawie informacji uzyskanych podczas oceny kompetencji z naciskiem na obszary rozwoju, jakie zostały podczas tej oceny określone. Na podstawie oceny okresowej oprzeć możemy system wynagrodzeń. Wynagrodzenie jest ściśle skorelowane z oceną kompetencji, a co za tym idzie z realizacją celów i wartości firmy oraz osobistych osiągnięć pracownika na danym stanowisku. Realizacje celów i wartości firmy odzwierciedlają kompetencje firmowe, a pracę na danym stanowisku kompetencje stanowiska.
Podczas podejmowania decyzji o awansie, możemy oceniać, u danego pracownika, kompetencje innego stanowiska. System oceny zostaje taki sam, wykorzystujemy ocenę kompetencji dla firmy (ponieważ są one uniwersalne) i oceniamy jedynie kompetencje kluczowe na nowym stanowisku. Dla pracownika jest to bardzo jasne i przejrzyste, ponieważ system, oraz jego idea zostają niezmienione. Zmieniają się jedynie oceniane kompetencje.

Marc

MAGIA ZARZĄDZANIA - dlaczego ludzie pracują?

Bogusław J.Feder (życiorys)

Mam marzenia, potem konfrontuję je z tym, w co wierzę, śmiało podejmuję wyzwania i realizuję moją wizję tak, aby marzenia stały się rzeczywistością Walt Disney.

Gdy w 1961 roku John F. Kennedy rzucił rodakom wyzwanie zdobycia w zbliżającym się dziesięcioleciu księżyca, powiedział, że zawsze było to jego wielkim marzeniem. Mocno wierzył w możliwość jego urzeczywistnienia i jednocześnie był świadom tego, że pasuje ono doskonale do ducha "mogę to zrobić". W chwili, gdy człowiek wylądował na księżycu spełniło się marzenie wielu ludzi. Projekt księżycowy był próbą odwagi, która zakończyła się spektakularnym sukcesem, gdyż zadziałała filozofia oparta na zaangażowaniu - pojawiało się marzenie, wiara w jego urzeczywistnienie, wewnętrzna odwaga i działanie. Lecz choć astronauta Neil Armstrong udowodnił światu skuteczność filozofii: marzenie, wiara, odwaga i czyn, twórcą tej filozofii nie był prezydent Kennedy lecz Walt Disney.

Wszystko, co robił Disney, każda podjęta przez niego decyzja, każda strategia, którą obrał - wyrastały z tych czterech pojęć. Opoką, na której wznosiły się jego życie i twórczość były wartości, w które wierzył. To, w jaki sposób motywował do pracy swoich pracowników, zarządzał twórczym procesem oraz innowacjami, opierało się na: marzeniu, wierze, odwadze i czynie.

Disney odniósł tyle sukcesów jako biznesman, że ludzie często są zdumieni, gdy dowiadują się, że był on artystą i niepoprawnym marzycielem. Wierząc w moc wyobraźni, był jednocześnie świadom tego, że aby odnieść sukces trzeba połączyć naturę marzyciela z działaniem menedżera kontrolującego koszty.

Kiedy w umyśle człowieka rodzi się jakiś pomysł, trzeba znaleźć w sobie odwagę, aby przekształcić go w konkretny produkt, usługę czy proces. Jednak realizacja pomysłów to starannie zaplanowany proces. Zdolność marzenia, podejmowania ryzyka i innowacyjnego myślenia musi być połączona z umiejętnością logistycznego zarządzania projektem. Dobrze prosperujące firmy dbają o równowagę między kreatywnością a ekonomią. Chodzi przecież o to, by zrealizować doskonałe przedsięwzięcie. I choć wielkie osiągnięcia mogą sprawiać wrażenie, że ich twórcy nie mieli trudności w podejmowaniu działań, aby spełnić swoje marzenia - jest to jedynie złudzenie. Często na horyzoncie pojawiali się sceptycy, którzy mnożyli wątpliwości lub próbowali zniechęcić ludzi do pomysłu. Trzeba było zaangażować ich w projekt, przedstawić im wszystkie możliwości, jakie projekt stwarza firmie i jej pracownikom, wysłuchać ich propozycji i wspólnie rozmawiać o przedsięwzięciu. Działać razem, aby później wspólnie cieszyć się z osiągnięć.

Kiedyś marzenie młodego artysty urzeczywistniło się pod postacią sympatycznej Myszki Miki, która dziś symbolizuje wizję potentata finansowego i jest źródłem potęgi jego firmy. Biznesowa mądrość Disneya pozwalała ludziom w jego organizacji marzyć i tworzyć, wspierała, zachęcała i wynagradzała pracowników, którzy wykorzystywali "technikę" tworzenia scenariusza pomysłu w celu rozwiązywania problemów planowania i komunikacji. Dzięki niej dziś wiemy, że jeśli organizacja ma osiągnąć sukces musi mieć wspólne marzenie - wizję, która wyrasta z potrzeby całej firmy i jest uznawana za swoją przez wszystkich jej pracowników.

Wizja to marzenie, wiara, odwaga i czyn. Składa się po części z patrzenia na horyzont, po części z patrzenia w głąb siebie, z wyobraźni, oceny sytuacji i często sporej dawki odwagi. Wspólne marzenie przyciąga zaangażowanie i wzbudza w ludziach energię. Nadaje ich pracy znaczenie.

Ludzie potrzebują czegoś, w co mogliby zaangażować swój talent, energię i serce. Jakiegoś wyzwania, które warte jest ich największego wysiłku. Chętnie i bez namowy włączają się w realizację przedsięwzięć, które uczynią ich życie lepszym, przyniosą znaczną poprawę dla ich społeczności lub kraju, umożliwią ich organizacji rozwój i rozkwit. Wizja to dusza firmy, która spaja pracowników jako zespół i ułatwia współpracę, a poczucie pracy zbiorowej nadaje jeszcze większy impet ich działaniom. Mając wspólną wizję każdy pracownik w firmie: dyrektor, handlowiec, magazynier czy ktokolwiek inny uważa się za część pierwszoligowego zespołu, rozwijającego swą zdolność do dostarczania ludziom wartościowego produktu lub usługi. Poczucie wnoszenia swojego wkładu w rozwój organizacji to poczucie wartości, które może zaowocować większym oddaniem, entuzjazmem oraz wewnętrzną motywacją do bardziej wytężonej pracy. Gdy wiemy,w jakim kierunku zmierza organizacja, a przełożeni widzą i nagradzają nasze zaangażowanie, pracujemy chętniej. Czujemy, że warto. Ktoś docenia nasze pomysły i starania. Najtrudniejsze zadania stają się wtedy wyzwaniami, które odważnie podejmujemy. Wiemy dokładnie, co oferuje nam wspólna wizja. Gdy podchodzimy do niej sceptycznie, najczęściej do końca nie potrafimy sobie wyjaśnić, czym jest wizja, a co nią nie jest. Nie ma wątpliwości, że wizja nie jest proroctwem. Nikt nie nazywa Gandhi'ego prorokiem, lecz wielkim wizjonerem, który pragnął niezależnych Indii. Wizja nie jest misją, gdyż wizja to kierunek, a określenie misji organizacji to określenie jej celu, nie kierunku. Wizja nie jest niczym statycznym, to elastyczny obraz przyszłości. Częścią geniuszu systemu amerykańskiego jest proces wyborczy, który co cztery lata wymusza sprawdzenie i ciągły rozwój wizji przyszłości narodu amerykańskiego.

Możemy snuć różne hipotezy na temat tego, dlaczego ludzie pracują? Wspólna wizja, możliwość reprezentowania własnych marzeń i pomysłów, działanie zespołowe okazują się tym, co pracownicy cenią bardzo wysoko. Na co dzień chcą mieć poczucie, że skutecznie działają na rzecz celów organizacji i własnych, a ich wkład jest zauważany i doceniany przez firmę. Wtedy chętniej wykonują swoją pracę. Aby tak się działo, muszą znać kierunek działań w firmie, popierać wizję organizacji, a także widzieć na czym polegają jej cele i kiedy ich działanie zmierza do jej urzeczywistnienia. Jednak najistotniejsze jest, aby pracownicy uwierzyli, że ich marzenia staną się kiedyś rzeczywistością, a wtedy znajdą odwagę aby je realizować.

Podsumowując dzisiejszy tekst chciałbym podkreślić, że aby odnieść sukces potrzebny jest akt wiary, nadziei i odwagi, aby marzenia stały się rzeczywistością.

Marc

Współpraca działów sprzedaży i marketingu podstawą przewagi konkurencyjnej

Jacek Plewa, Andrzej Chmiel (życiorys)

Celem prezentacji jest przedstawienie doswiadczeń i najlepszych paktyk współpracy pomiędzy działem marketingu i sprzedaży w firmie Pepsi -Cola, które zoatały wypracowane na przestrzeni ostatnich kilkunastu miesięcy i przyniosły określone efekty.

Streszczenie

Prezentacja przedstawia ewolucję podejscia organizacyji Pepsi do procesów współpracy między działami-od procesów które konfliktowaly do procesów i narzędzi,które czynią współprace między działami nieodzowną w poczuciu realizacji wspólnych celów.
Prezentacja przedstawia różnice pomiędzy "starym"i "nowym" układem,
szuka odpowiedzi na kluczowe pytania o zadowolenie konsumentów,pracowników firmy i ich wlascicieli by w końcu przedstawić pieć konkretnych propozycji i jeden konktetny przykład współnych działań.
Ewolucja podejścia do wykorzystywania siły , umiejętności i kreatywności wszystkich pracowników działu sprzedaży i marketingu będzie kontynuowana choć jej podstawy nie ulegną już zmianie.
Autorzy prezentacji wybrali właśnie ten temat by podkreslić wagę działań zespołowych w ciągle zaostrzającym się wyscigu konkurencyjnym na rynku gdzie wzrost ekstensywny wyczerpuje powoli swoj potencjał.
Cele prezentacji

Autorzy prezentacji postawili sobie za cel jak najpełniejszą ilustrację wspólnych doświadczeń wyniosłych ze współpracy pomiędzy działem sprzedaży i marketingu. W prezentacji zostały uwzględnione konkretne przykłady tejże współpracy.
Nadzieją autorów jest zachowanie kontaktu ze wszyskimi uczestnikami panelu by móc dzielić się kolejnymi doświadczeniami w spób pełny i jak najbardziej otwarty.
Swiat przyśpieszonych zmian

Kiedyś ktoś powiedział ,ze jedyna pewna rzeczą na świecie są bezustanne zmiany i od tej mysli , że "wszystko płynie" autorzy rozpoczynają prezentację.
W obecnym świecie zmiany zachodzą w czerech wymiarach - w wymiarze polityki,w wymiarze ekonomii,w wymiarze postępu technologicznego i w wymiarze zmian społecznych. Każda z tych sił wzajemnie wpływając na siebie czyni otoczenie w którym funkcjonujemy niezwykle burzliwym.
W takim otoczeniu konsument bardzo szybko odkrywa nowe potrzeby, budzą się nowe wartości, rosną wymagania. Aspiracje konsumentów wychodzą często poza ich realna siłę nabywczą i są finansowane kredytami konsumcyjnymi co w co raz większym stopniu kształtuje wzorce społeczenstwa konsumpcyjnego.

Wraz ze zmianą konsumenta rynek kontynułuje swą bezustanną walkę o konsumencką lojalność. Producenci szukają możliwości dywersyfiukacji,nisz rynkowych,tworzenia imagu produktu najbardziej odpowiadającego oczekiwaniom grup docelowych,rosną nakłady na promocję co na pewnym etapie walki rynkowej doprowadza do erozji marży producenta i detalisty.
W takim otoczeniu, w który rownież znajdujemy się teraz w Polsce zdolności adaptacyjne odgrywają krytyczna rolę choć to co jest szczególnie istotne to umiejętność kreowania zmian i pozostawania ich liderem, trudnym do skopiowania . Taka sytuacja lidera czyni go konkurencyjnym na rynku i prowadzi do wytworzenia przewagi konkurencyjnej.
Kluczowe pytanie?

Każdy kto znalazł się w sytuacji walki konkurencyjnej i chce realizowac wzrost w sposób przynoszący zyski stawia sobie trzy zasadnicze pytania:
1- jak w co raz wiekszy stopniu zaspakajać i przewyższać potrzeby konsumentów?
2- jak utzrymywać i budować satysfakcję wsrod pracowników firmy?
3- jak zadawalać wlascicieli firmy?
Odpowiedz

Autorzy prezentacji szukają odpowiedzi na powyższe pytania w zasadniczej zmianie jaka musiała i musi się wciaż dokonywać pomiędzy "starym" a "nowym" układem.
Układ ten definiowany jest jako współpraca pomiędzy działami oparta na systemach komunikacji,które nie prowadzą do konfliktu a przeciwnie owocują współpracą , która przynosi konkretne wyniki, o których autorzy powiedzą w końcowej części prezentacji.
W procesie poszukiwania odpowiedzi autorzy szkicują model gwiazdy. Model ten ilustruje krytyczne elementy potrzebne do wypracowania a następnie wdrożnia skutecznej strategii działań rynkowych.
W fazie formuowania strategii rynkowej w modelu tym pierwszym elementem staje się wizja - a więc okreslenie przyszłej, w wymiarze 5-10 lat, organizacji. To wyobrażenie o tym jak ma wyglądać przyszłości organizacji ma inspirować i motywać organizację do osiągania jej celów. Wizja jest niezbędna dla określoenia i komunikacji celów organizacji , w której każdy pracownik musi je zaakceptować. Wizja staje sie wspólna dla wszystkich działów w organizacji w tym dla działów marketingu i sprzedaży.

W procesie formuowania strategii kolejnym kluczowym elementem jest znalezienie odpowiedzi na pytania o potrzeby konsumentów . Bez zrozumienia tych potrzeb w tak zmieniającym się otoczeniu jak w Polsce, o czym mówilismy wczesniej, nie jest możliwe stworzenie skutecznej strategii. Na tym etapie rola zespołu marketingu i sprzedaży staje sie niezwykle istotna. Pierwisi zaczynają koordynować proces badań rynkowych drudzy stają się odpowiedzialni za przekazywanie informacji płynących bezposrednio z rynku. Dopiero tak zlożone dane stają się podstawą informacyjną dla dalszych decyzji.

W kolejnym kroku musimy skoncentrowć się na kilku kluczowych zagadnieniach krytycznych dla prawidłwego wdrożnia strategii. I tu znowu staje sie to wspónym zadaniem dla obu działów.
W nastęnym kroku przechodzimy do wdrażnia,egzekucji strategii.Strategia staje się rozpisa na naszereg precyzyjnych szczegółowych zadań, które stają się wyzwaniem do osiągnięcia.
W tym kroku pojawia sie "benchmarking" a więc bezustanne porownywanie poziomu wykonania celu wobec poziomu postawionego celu.

Etap wdrażania strategi jest kontynuowany a organizacja musi sie upewnić,że
identyfikacja z celami i entuzjazm dla ich realizacji nie słabnie.
Tu szczególne znaczenie mają procesy motywacji zespołów i szukania inspiracji dla osiągania jeszcze lepszych wyników nastęnych okresach.

W taki sposób tworzy się "nowy" układ w którym dział sprzedaży i marketingu stają
się zdani wspolnie na siebie.
Piec propozycji

Czas podzielisć się juz kolejnymi naszymi doświadczeniami i omówić pięć propozycji:
1- zgodność celów
2- procesy komunikacji
3- koordynacjia
4- nasi partnerzy handlowi
5- wspólne planowanie
Ad. zgodność celów

Cele roczne muszą być w zasadniczej dla organizacji Pepsi części jaką jest zysk firmy wspólne dla obydwu działów.W zwiazku z tym 50% bonusu rocznego dla managerów obu działów uzależnione jest od wyniku finansowego firmy a pozostałe 50% uzależnione jest od indywidualnych celów każdego managera w obu działach. Akceptacja nadrzędnego celu koncentruje wysiłki obu działów w tym samym kierunku.
Dodatkowo w rocznych programach celów mamy rownież i te , które poszczególni managerowie w obu działach realizuą wspólnie w ramach cross-funkcjonalnych zespołów.
Ad. procesy komunikacji

W otoczeniu bezustannego zgiełku informacyjnego skuteczna komunikacja staje się absolutnie niezbędna do sprawnego kierowania organizacją na każdym poziomie. W swoich doświadczeniach stworzylismy forum bezpośredniej wymiany informacji tak by istniało to samo zrozumienie a pózniej i to samo działanie dla potrzeb realizacji wspólnych celów.

Powołalismy Sales and Marketing Meetings, czyli wspólne co dwu tygodniowe spotkania managerów działu sprzedaży i marketingu by óc omówic wyniki bieżaco prowadzonych działań rynkowych w ramach opracowanej wczesnie wspołnie strategii.W trakcie tych spotkań znajdujemy również czas na dyskusje o nowych inicjatywach tak by korzystać z codziennej inspiracji rynku, naszych konsumentów i partnerów handlowych.
Podsumowania ze spotkań stają się planem działania na kolejne dwa tygodnie po czym na następnym spotkaniu omawimy efekty tych działań.
Ad. koordynacja

By móc sprawnie funkcjonować potrzebna jest obok bieżącej komunikacji rownież i koordynacja działań działu marketingu i sprzedaży.
Część zakresów obowiązku dyr ds Rozwoju Rynku została tej funkcji poswięcona.
Głowną rola tej funkcji jest wspieranie działu sprzedaży w oparciu o programy marketingowe i nowe narzędzia egzekucyjne. Dyrektor ds Rozwoju Rynku zatwierdza w imieniu partnerów handlowych promocje co jest niezwykle cennym doświadczeniem i przyczynia się do lepszej egzekucji.
Co rownież może być , to fakt , że pomieszczenia działu marketingu i rozwoju rynku są w bezpośrednim swoim sąsiedztwie co ułatwia procesy przepływu informacji.
Ad. nasi partnerzy handlowi

W tym zakresie w wytworzyliśmy szereg dobrych doświadczeń.
Wspólnie-sprzedaż i marketing cyklicznie organizujemy spotkania z naszymi partnerami handlowymi. Wspólnie z nimi dyskutujemy kierunki zmian zachodzące w kategorii napojów jak i rownież zmiany zachodzące w zachowaniach naszych konsumentów. W trakcie tych spotkań omawiamy precyzyjnie ewolucję sytuacji naszego partnera handlowego w kategorii napoów i określamy działania i srodki mające na celu wzrost kategorii i jej zyskowności.
Ad. wspólne planowanie

To bardzo ważny element wspólpracy pomiędzy działami.DC&C -Deal Creation and Communication czyli proces krótkookresowego (4 miesiące) planowania działań rynkowych przez sprzedaż i marketing. W procesie tym biorą również udział działy produkcji i finansów a efektem tego procesu jest uzgodnienie kluczowych inicjatyw rynkowych, które są nasępnie realizowane głównie przez dzial sprzedaży. Sam proces trwa sześć tygodni i opiera się na głębokiej analizie minionych doświadczeń w zestawieniu z celami organizacji na cały rok.
Za przebieg procesu i jego wynik odpowiedzialny jest Dyrektor ds Rozwoju Rynku a sam pakiet inicjatyw zatwierdzany jest przez Zarząd Pepsi w Polsce i prezentowany w centrali Pepsi na Europe Centralna.
Dobry przykład

Autorzy w końcowej części prezentacji przedsawiaąa przykład bieżącej współpracy obu działów.
W wyniku wspólnych dyskusji tworzony jest program promocyjny , kórego celem jest osiagnięcie wzrostu dystrybucji numerycznej smaków Mirindy Orange i 7 &-Up z poziomu 30% do poziomu 65% w okresie czerwiec - lipiec.

Wzrost dystrbucji jest podstawowym elementem budowy wolumenu sprzedaży. Mechanika promocji zakłada zbieranie etykiet z napojów Mirindy Orange i 7-Up., w Konsument któy uzbiera równowartość etykiet z 8 litrów smaków , przesyła etykiety pod wskazany adres. Zwrotnie otrzymuje grę rodzinną Twister.
Promocja oprócz elementów konsumenckich zawierała też elementy promocji dla kierowników sklepów i działu sprzedaży.

Dla kierowników sklepów za wystawienie ekspozycji Mirindy i 7-Up i utrzymanie jej do końca trwania promocji przewidzielismy ogrodowy parasol Mirindy .
Zespoly działów sprzedaży za osiągniecie specyficznych celów dystrybucyjnych mogły zdobyć równowartość 1000$ z przeznaczeniem na wspólnie wydany przez przedstawicieli handlowych cel.
Dla celów wprowadzenia promocji została wspólnie opracowana Karta P.E.P.S.I ,
która jest uporządkowanym sposobem sprzedaży pomysłu dla naszych partnerów handlowych.
Odwołanie się do podstaw sprzedaży jaką jest dystrybucja (skupienie na podstawach), specyficzne cele (kreowanie wyzwania) i entuzjazm działu sprzedaży ( kreowanie entuzjazmu) dały w tym wspólnie przygotowanym i przeprowadzonym przez dział sprzedaży i marketingu programie oczekiwane efekty.
Podsumowanie

W podsumowaniu autorzy prezentacji wskazują na koszty braku wspołpracy pomiędzy działami sprzedaży i marketingu , które zostały wyeliminowane w organizacji Pepsi w wyniku zastosowania procesów komunikacji.

Efektywna współpraca daje szereg korzysci począwszy od szybszej reakcji na zmieniające się potrzeby konsumentów,poprzez lepszą atmosferę współpracy do wymiany doświadczeń i motywacji zespołów. Efektem końcowym staje się możliwość zdobywania przewagi konkurencyjnej w połączeniu z realizacją zadowolenia właścicieli firmy, konsumentów , pracowników firmy i partneów handlowych.

Marc

Wielkie Marki. Wielki Kłopot.

Jack Trout, autor książki Wielkie Marki. Wielki Kłopot. (życiorys)

Dziś jest tak wielu konkurentów, że jeśli tylko popełnisz błąd, natychmiast przejmą Twój biznes. Masz nikłe szanse odzyskać go, chyba że dla odmiany ktoś inny popełni błąd. Żywienie nadziei, że konkurenci popełnią błąd, jest równie zasadne, jak branie udziału w wyścigu licząc na to, że pozostali uczestnicy potkną się. To nie jest najsprytniejsza strategia.

ilustracja - Flash Press Media

Najpopularniejsze błędy i ich wysoki koszt

Dawno temu i daleko stąd zaczynałem swoją karierę w General Electric. Były to wczesne lata 60. i - patrząc z perspektywy minionych lat - były to wspaniałe czasy. Konkurencja, w dzisiejszym rozumieniu tego słowa, w ogóle nie istniała. Najpoważniejszym wówczas konkurentem GE była firma Westinghouse. Według dzisiejszych standardów z trudem można byłoby nazwać ich konkurencją. Westinghouse był graczem, ale to właściwie GE dostrzegał potrzebę jego istnienia. Gdybyśmy wówczas stracili konkurenta, rząd natychmiast postarałby się, by GE utracił swój prymat w „elektryczności”. Wówczas też nikt, tak naprawdę, nie martwił się o błędy ponieważ dyrektorzy generalni firm uważali, że zawsze jeszcze zdołają odzyskać utracony biznes. (Wtedy Jack Welch nie pojawił się jeszcze w GE. Po tym, jak nastał wszyscy dużo bardziej troszczyli się o błędy.)

Co się zmieniło?

Dziś jest tak wielu konkurentów, że jeśli tylko popełnisz błąd, natychmiast przejmą Twój biznes. Masz nikłe szanse odzyskać go, chyba że dla odmiany ktoś inny popełni błąd. Żywienie nadziei, że konkurenci popełnią błąd, jest równie zasadne, jak branie udziału w wyścigu licząc na to, że pozostali uczestnicy potkną się. To nie jest najsprytniejsza strategia.

Co gorsza, w wyścigach tych bierze udział wielu konkurentów. W każdej kategorii dominuje zjawisko, które określiłem mianem „tyranii wyboru”. Konsumenci mają tak wiele możliwości wyboru, że wystarczy jeden fałszywy krok, by znalazł się nie jeden, ale cała armia konkurentów, potrafiących wykorzystać Twoje potknięcie. A całej sytuacji dodaje dramaturgii fakt, że nie odzyskasz już swojego biznesu. Nigdy.(Historia General Motors w rozdziale 2 szczegółowo przedstawia ten problem.) W kolejnych rozdziałach przedstawię szczegóły kilku błędów i wysokich kosztów, jakie w ich konsekwencji firmy musiały ponieść. Ale zanim zajmiemy się wielkimi markami, przyjrzyjmy się kilku najpowszechniejszym potknięciom w naszym hiperkonkurencyjnym świecie oraz kilku wskazówkom wypływającym z takich lekcji.

Błąd „ja-też”

Wielu ludzi wierzy, że podstawową kwestią marketingu jest zbudowanie u przyszłego konsumenta przekonania, że oferujemy lepszy produkt bądź usługę. Powtarzają sobie: „Być może nie jesteśmy pierwsi, ale będziemy lepsi”.
To może być prawda, ale jeśli choć trochę spóźniłeś się na rynek lub musisz walczyć z dużymi konkurentami już mającymi stabilną pozycję, może okazać się, że Twoja strategia marketingowa jest błędna. Po prostu „ja-też” nie wystarczy.
Przyjrzyj się wysiłkom Pepsi w kategorii napojów cytrynowych. Mimo iż na rynku napojów gazowanych aż tłoczno od konkurencji, a dynamika wzrostu sprzedaży ma niemal płaską charakterystykę Pepsi wprowadza Sierra Mist - wyrób konkurencyjny dla Sprite’a i 7UP. Po dwóch wcześniejszych nieudanych próbach (Slice i produkt nazwany „Storm”).
Ich strategią wprowadzenia nowego produktu jest - jakżeby inaczej - „lepszy” napój. Dawn Hudson, senior wiceprezes Pepsi do spraw strategii i marketingu, oświadczył z dumą na łamach Wall Street Journal, że Sierra Mist będzie miała „czystszy, lżejszy, bardziej odświeżający smak cytryny”. Cóż, zobaczymy, ale nie zakładałbym się, że ta strategia odniesie sukces, ponieważ dla mnie brzmi jak okropne „ja-też”.

Kolejną wadą bycia „ja-też” jest fakt, że nazwa pierwszej firmy często staje się nazwą własną produktu. Xerox, Kleenex, Coke, taśma Scotch, Gore-Tex, Krazy Glue i Q-tips mają niezwykłą przewagę nad wszelkimi produktami „ja-też”.
Jeżeli tajemnicą sukcesu jest dotarcie najpierw do umysłu przyszłego klienta, do jakiej strategii większość firm jest najbardziej przywiązana? Do strategii „lepszego produktu”. W teorii zarządzania biznesem popularnym tematem jest benchmarking. Oferowany nachalnie jako „podstawowa strategia konkurencji” polega między innymi na porównywaniu Twojego produktu z najlepszymi w branży. Jest to zasadniczy element procesu znanego pod nazwą „kompleksowe zarządzanie jakością” („total quality management” TQM).
Benchmarking nie działa, ponieważ bez względu na obiektywną jakość produktu, ludzie postrzegają pierwszą markę, którą poznali, jako lepszą. Kiedy zachowujesz się jak „ja-też”, jesteś skazany na opinię obywatela drugiej kategorii. Marketing to bitwa pomiędzy sposobami postrzegania, a nie między produktami.

Jeśli dopiero wchodzisz na rynek dużo lepszą strategią jest „wyróżnianie”. Dzięki czemu wyróżniasz się spośród innych graczy na rynku w danej kategorii? Jeśli potrafisz podkreślić te różnice w znaczący sposób może uda Ci się uniknąć pułapki „ja-też”. (Jak tego dokonać wskazałem w swojej książce Wyróżniaj się lub zgiń [IFC Press, 2000].)

Błąd: „co sprzedajesz?”

Być może zaskoczy Cię to, ale na przestrzeni ostatnich lat spędziłem sporo czasu na ustaleniu, co ludzie próbują sprzedać. Zdefiniowanie kategorii produktu w prosty, zrozumiały sposób to kwestia podstawowa.
Firmy, duże i małe, z trudem potrafią określić swój produkt, zwłaszcza jeśli jest to produkt z nowej kategorii i w nowej technologii.

Inaczej: przedstawiają produkt, używając mylących terminów, które torpedują wszelkie wysiłki już na starcie.
Pozycjonowanie produktu musi zaczynać się już w umyśle - od określenia tego, czym ten produkt jest. Sortujemy i przechowujemy informacje według kategorii pojęć. Jeśli przedstawisz potencjalnemu klientowi produkt, używając mylącej kategorii, masz nikłe szanse na dotarcie do odbiorcy.

Błąd: „prawda obroni się sama”

Niezrozumienie prostej prawdy, że marketing to wojna percepcji, corocznie utrudnia życie tysiącom „o mało co” przedsiębiorców. Działy marketingu zajmują się badaniami rynku i „gromadzeniem faktów”. Analizują sytuację pod każdym kątem, by mieć pewność, że prawda jest po ich stronie. Potem wkraczają pewnie na arenę walki marketingowej uzbrojeni w dające poczucie bezpieczeństwa przekonanie, że ich produkt jest najlepszy i że najlepszy produkt musi wygrać.

To iluzja. Obiektywna rzeczywistość nie istnieje. Nie ma czegoś takiego, jak fakty. Nie ma najlepszych produktów. W świecie marketingu istnieją tylko formy percepcji w umysłach klientów i potencjalnych nabywców. Postrzeganie jest jedyną rzeczywistością. Reszta to złudzenie.
Większość błędów marketingowych powstaje przez założenie, że marketer toczy wojnę o rzeczywisty produkt. Niektórzy ludzie pracujący w tej branży dostrzegają, że prawa rządzące marketingiem oparte są na błędnej przesłance, że to produkt jest bohaterem kampanii marketingowej, którą można wygrać lub przegrać w oparciu o cechy produktu. I właśnie dlatego naturalny, logiczny sposób oferowania produktu jest po prostu zły.

Błąd: „pomysł innych”

Wystarczająco błędne jest oferowanie produktu „ja-też”, jednak równie problematyczne jest promowanie idei „ja-też”: w oczach klientów dwie firmy nie mogą posiadać takich samych pomysłów. Jeżeli w oczach klienta konkurent jest właścicielem słowa lub konkretnej pozycji, próba wykazania, że jest to również nasz pomysł, to ewidentny błąd.
Volvo jako pierwsze wykorzystało koncepcję „bezpieczeństwa”. Wiele innych firm samochodowych, włączając w to takie giganty jak Mercedes-Benz czy General Motors, próbowało również opierać swoje kampanie marketingowe na „bezpieczeństwie”. Lecz tylko Volvo dotarło do umysłów nabywców ze swoim przesłaniem o bezpieczeństwie.

Kolejne wysiłki marketingowe skierowane na wykorzystywany już wcześniej przez kogoś innego slogan możemy zaobserwować w krainie króliczków, a dokładnie różowego króliczka Energizera, który stara się odebrać koncepcję „żywotności” Duracellowi. Bez względu na to, ile króliczków dziennie rzuci się do walki Duracell będzie i tak kojarzył się z „żywotnością” baterii, bo jako pierwszy dotarł z tym przesłaniem do umysłów klientów i tak już zostanie. Nawet pierwszy człon nazwy - „Dura” podkreśla tę koncepcję.

Błąd: „Odnieśliśmy wielki sukces”

Sukces często prowadzi do arogancji, a arogancja do porażki. Gdy ludzie odnoszą sukces, zdają się tracić obiektywizm. Często zastępują oczekiwania rynku swoimi na ten temat sądami.Wraz z osiąganym sukcesem takie firmy, jak General Motors, Sears czy IBM stawały się coraz bardziej aroganckie. Wydawało im się, że rynek będzie tolerował ich niefrasobliwe zachowania. Sukces często oznacza początek kłopotów.

Firmie Digital Equipment Corporation zawdzięczamy pojawienie się na rynku mikrokomputera. Zaczynająca od zera DEC stała się firmą odnoszącą niezwykły sukces osiągając wartość 14 miliardów dolarów. Założyciel DEC Kenneth Olsen uwierzył, że sukces jego firmy oparty był na jego własnych ideach i zignorował pojawiające się pomysły mówiące o komputerach osobistych, otwartych systemach operacyjnych czy rozwiązaniach RISC (reduced instruction set computing). Innymi słowy Ken zignorował trzy najważniejsze etapy w rozwoju technologii komputerowej. (Trendy są jak fale - nie walczy się z nimi). Historia przejęcia DEC omówiona jest w rozdziale 4.

Im większa jest firma, tym bardziej prawdopodobnym jest, że jej dyrektor generalny stracił kontakt z pierwszą linią frontu. To może stać się jedną z najważniejszych przyczyn ograniczenia rozwoju korporacji. Inne czynniki wpływające na wzrost raczej są wspomagane przez wielkość firmy. Marketing to wojna, a podstawowym elementem wykorzystywanym na wojnie jest siła. Przewagę zdobywa większa armia, większa firma.

Ale wielkie firmy tracą swoją przewagę, jeśli nie są w stanie koncentrować się na bitwach marketingowych, które toczą się w umysłach klientów. To zjawisko doskonale ilustruje pojedynek, jaki toczyli w General Motors Roger Smith i Ross Perot. Kiedy Perot był członkiem zarządu GM, spędzał weekendy, odwiedzając dealerów i kupując samochody. Krytykował Rogera Smitha, że ten nie robi tego samego.
„Musimy wysadzić w powietrze system pracy w GM” – powiedział Perot. Chciał dosłownie zniszczyć ogrzewane garaże, limuzyny z szoferami i jadalnie wyłącznie dla szefostwa. (Ross lepiej radził sobie w biznesie niż w polityce). Małe firmy są mentalnie dużo bliżej frontu niż wielkie korporacje. To może być jedna z przyczyn ich gwałtownego wzrostu w ostatnich dekadach. One jeszcze nie są skażone sukcesem.

Błąd: „wszystko dla wszystkich”

Jeśli będziesz się starał być wszystkim dla wszystkich, bez wątpienia będziesz miał kłopoty. Dobrej rady udzielił pewien menedżer mówiąc: „Wolę być dobry w jednej dziedzinie niż słaby we wszystkich”. Myślenie w kategoriach „wszystkiego” prowadzi do „rozszerzenia oferty”.
Nie zagłębiając się w szczegóły - rozszerzanie asortymentu polega na wykorzystaniu marki odnoszącej sukces (np. A.1. Steak Sauce) w promowaniu nowego produktu (np. A.1. Poultry Sauce).
To brzmi tak logicznie. „Produkujemy A.1., doskonały sos, który zdobywa dominującą pozycję na rynku steków. Ale ludzie zaczynają przestawiać się z wołowiny na kurczaki, a zatem powinniśmy wprowadzić produkt dedykowany na rynek drobiu. A jaką lepszą niż A.1. marką możemy się posłużyć? W ten sposób ludzie będą kojarzyć, że sos do drobiu pochodzi od producenta wspaniałego sosu do wołowiny, A.1.”.
Ale marketing to bitwa percepcji, nie produktów. W świadomości ludzi A.1. to nie marka, to sos. Kiedy ktoś przy stole zwróci się: „Możesz podać mi A.1.?” - nikt nie odpowiada: „Jakie A.1.?”
Nie muszę chyba dodawać, że wprowadzenie A.1. do drobiu skończyło się porażką.

Błąd: „żyjemy według liczb”

Duże firmy są „między młotem a kowadłem”. Z jednej strony przygląda im się całe Wall Street, nieustająco pytając: „O ile wzrośnie wasza sprzedaż, wasze zyski w nadchodzącym miesiącu, w następnym kwartale, w przyszłym roku?” Z drugiej strony niekończąca się liczba konkurentów przygląda się im, informując: „Nie pozwolimy wam urosnąć, jeśli tylko będziemy mogli coś na to poradzić”.
I co się wtedy dzieje? Dyrektor generalny firmy kłamie tym z Wall Street, a następnie informuje swój dział marketingu, czego oczekuje od nich w zakresie wzrostu i zysku. Ludzie ci natomiast wracają do swoich biur i łamią sobie głowy, jakby tu te nieracjonalne liczby osiągnąć.
Odważne przewidywania wzrostu przychodów często prowadzą do chybionych celów, przeładowanych magazynów, a nawet radosnej twórczości w księgowości. Ale co najgorsze - prowadzą do podejmowania złych decyzji.
Jak tylko pojawią się pierwsze syndromy paniki kierownictwo wyższego szczebla wpada w pułapkę „rozszerzania oferty” albo bycia „wszystkim dla wszystkich”, żeby choć trochę „podkręcić” wyniki. Zamiast koncentrowania się na tym, by być w jakiejś dziedzinie dobrym stają się słabi na wszystkich polach. Jedyną ich nadzieją jest wtedy ich awans zanim to wszystko zacznie wrzeć. To właśnie stało się w General Motors, o czym szczegółowiej opowiem w rozdziale 2.

Błąd: „nie atakujmy się sami”

Sporo napisano o podobieństwach między DEC, Xeroxem, AT&T i Kodakiem oraz ich wysiłkach, by przesunąć się ze strefy niskiego tempa wzrostu do krainy wysokiego tempa wzrostu. Kiedy wydawało się, że cel jest już w zasięgu ręki pojawiły się tak zwane niszczące technologie: DEC spotkała rewolucja komputerowa, Xerox rozwój drukarek laserowych, Kodaka aparat cyfrowy.

Przemiana firmy w chwili, gdy główne technologie zmieniają się gwałtownie, nie jest prostym zadaniem.
Przede wszystkim Wall Street zaczyna okazywać niezadowolenie, bo pieniądze udziałowców nagle zaczynają być angażowane w działania, które przynoszą bardzo małe zyski.

Tradycyjni klienci czują się niepewnie widząc jak uwaga sił sprzedaży zaczyna koncentrować się na czymś innym. Ludzie wewnątrz firmy czują się jeszcze bardziej niepewnie przeczuwając zmiany.
I choć to trochę niewygodne, liderzy rynku nie mają innej drogi. Muszą znaleźć sposób, by zaistnieć w tej nowej technologii czy idei. Nawet, jeśli zagraża to części istniejącego biznesu. Jeśli tego nie zrobią, przyszłość stanie pod znakiem zapytania, zwłaszcza gdy nowa technologia zostanie ulepszona i nagle poszerzy krąg swoich odbiorców.

Błąd: „nie moja odpowiedzialność”

Kiedy dyrektor generalny firmy albo zarząd nie biorą odpowiedzialności za strategię, sprawy rzadko mają swój szczęśliwy finał. W dzisiejszym twardym świecie strategia marketingowa jest zbyt ważnym elementem, by pozostawić ją w gestii kierownictwa średniego szczebla zarządzania. Kiedy staram się to uświadomić szefom firm często odpowiadają mi, że nie chcą przeszkadzać swoim pracownikom. Chcą dawać im obiecaną wcześniej odpowiedzialność.
To bardzo ładnie i dobrze wpływa na morale, ale zalecam myślenie w bardziej „kapitański” sposób.
Kiedy okręt wpada w tarapaty, ostateczna odpowiedzialność nie spoczywa na młodym oficerze, który w chwili, gdy zdarza się wypadek akurat ma wachtę. To kapitan okrętu musi odpowiedzieć potem na pytania komisji. I może się zdarzyć tak, że jego kariera będzie zagrożona.
W dzisiejszym świecie to dyrektor generalny musi odpowiedzieć na pytania, jeśli coś pójdzie nie tak. I jak opowiem w późniejszych rozdziałach coraz większej liczbie z nich przychodzi ponieść konsekwencje.
W dzisiejszych czasach, jeżeli masz wysokie stanowisko, dotyczy to również Ciebie. Więc lepiej uważaj.

Marc

Sztuka podejmowania trafnych decyzji.

Bogusław J. Feder (życiorys)

Podejmowanie decyzji związane jest z procesem wyboru odpowiedniego kursu działania. Często wymaga to dokonania wyboru "najlepszej" opcji z wielu możliwych rozwiązań. Istnieje wiele rodzajów problemów decyzyjnych jednostki, przed którą stoi zadanie dokonania pojedynczego wyboru. W znaczący sposób różni się on od problemu wyboru społecznego, w który zaangażowanych jest wielu ludzi często posiadających sprzeczne interesy.

Przypomina mi się historia o człowieku, który spadł z urwiska. Gdy spadał, wysunął rękę i złapał się gałęzi. Był wstrząśnięty, ziemia obsunęła się z korzeniami, a on nie wiedział, czy gałąź zdoła go utrzymać. Zaczął krzyczeć: "Pomocy, pomocy!" Odpowiedzi jednak nie było. Krzyknął ponownie: "Czy jest tam ktoś na górze?". Odezwał się głos: "Ja jestem". Człowiek spytał: "Kto jest?". Głos odpowiedział: "To ja Bóg, czy wierzysz?". Człowiek odpowiedział: "Wierzę". Na to głos: "Wobec tego puść gałąź". Człowiek pomyślał o tym, a następnie krzyknął: "Czy jest tam na górze ktoś jeszcze?".

Kluczową kwestią w podejmowaniu decyzji jest stopień pewności możliwy do przyjęcia co do systemu, w którym odbywa się działanie. Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności oznacza, że prawdopodobieństwo zaistnienia wyników różnych opcji nie jest znane. Jeśli prawdopodobieństwo jest przewidywalne na podstawie doświadczeń z przeszłości lub obserwacji, nazywamy tę sytuację podejmowaniem decyzji w warunkach ryzyka.

W procesie podejmowanie decyzji w warunkach pewności główny problem stanowi określenie kompromisu pomiędzy sprzecznymi celami lub kryteriami np. pomiędzy "jakością" i "ceną". Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności wymaga określenia prawdopodobnych konsekwencji danego działania, jak również możliwych kompromisów. Często zdarza się tak, że kluczowa kwestia w podejmowaniu decyzji jest kompromisem pomiędzy natychmiastowymi reakcjami emocjonalnymi i pragnieniami, a długofalowymi konsekwencjami. Rozważanie długofalowych konsekwencji z reguły związane jest z niepewnością co do przyszłości. Zgodnie z teorią podejmowania decyzji, istnieją trzy podstawowe elementy związane ze skutecznym podejmowaniem decyzji

Zmienne czynniki środowiskowe
(ograniczenia)

Wyniki (cele)

Zmienne czynniki decyzyjne
(możliwości)

1) zmienne czynniki środowiskowe,

2) zmienne czynniki decyzyjne,

3) wyniki.

Czynniki mające wpływ na podjęcie decyzji. Zmienne czynniki środowiskowe (ograniczenia) to wszystkie płaszczyzny "przestrzeni", które znajdują się poza kontrolą działających lub podejmujących decyzje (możliwości). Zmienne czynniki decyzyjne to wszelkie płaszczyzny "przestrzeni" znajdujące się pod ich kontrolą, w zasięgu ich wpływu. Wyniki zależą zarówno od wpływu zmiennych czynników środowiskowych, jak i decyzyjnych.

Np. pogoda to klasyczny zmienny czynnik środowiskowy. To coś, czego nie możemy bezpośrednio kontrolować, musimy się dostosować. Wybór ubrania jest zmienną decyzyjną. W celu osiągnięcia wyniku "niemarznięcia i nieprzemoknięcia" po wyjściu z domu, musimy wziąć pod uwagę zmienne czynniki zarówno środowiskowe, jak i decyzyjne.

Aby osiągnąć dany cel lub pożądany stan, należy określić ograniczenia i w jaki sposób się nimi zająć. Dlatego też, poza określeniem stanu teraźniejszego i stanu pożądanego, skuteczne podejmowanie decyzji wymaga określenia ograniczeń, w ramach których jednostka działa lub będzie działać. Decyzje podejmowane przez ludzi oraz środki, jakie wybiorą to często wypadkowa zakładanych ograniczeń. Ograniczenia te występują w procesie planowania jako "nieprzewidziane wypadki" - czynniki, które mogą, ale nie muszą się zmieniać, jednak nie podlegają arbitralnej kontroli jednostki lub organizacji.

Założenia decyzyjne. Według Thompson`a (1967), kwestie decyzyjne zawsze zawierają dwie główne płaszczyzny: (1) przekonania nt. związków przyczynowo - skutkowych i (2) preferencji w odniesieniu do możliwych wyników. To podstawowe zmienne decyzyjne. Różne strategie podejmowania decyzji są odpowiednie po wzięciu pod uwagę stanu tych dwóch zmiennych. Preferencje co do wyników (celów) np. mogą być wyraźne lub niewyraźne. Podobnie działania przyczynowo - skutkowe wpływające na wynik mogą być pewne lub niepewne. Dana osoba może dokładnie wiedzieć, czego chce, ale np. nie jest pewna, co zrobić, żeby to osiągnąć. Inna osoba może być pewna, jakiego typu działania kształtują sytuację, ale nie wie, w którym kierunku się udać.

Różne typy sytuacji, w których podejmuje się decyzje wymagają zastosowania odmiennych strategii:

1. W przypadku, gdy istnieje pewność zarówno co do przyczyn i preferencji wyników, należy zastosować strategię obliczeniową. Jej wynikiem jest decyzja zaprogramowana.

2. W przypadku, gdy preferencje wyników są wyraźne, ale związki przyczynowo - skutkowe są niepewne, należy posłużyć się strategią rozsądkową. Jej wynikiem jest decyzja zaplanowana - uwzględniająca nieprzewidziane wypadki.

3. W przypadku, gdy istnieje pewność co do związku przyczynowo - skutkowego, ale brak jasności w odniesieniu do preferencji wyników, sytuacja wymaga strategii kompromisowej. jej wynikiem jest decyzja kompromisowa.

4. W przypadku, gdy istnieje niepewność zarówno co do związków przyczynowo - skutkowych , jak i preferencji wyników, sytuacja wymaga skupienia się na wyższym poziomie wartości i wizji (inspiracji) oraz dokonania porównania z zewnętrznymi punktami odniesienia (innymi osobami, które kiedyś były w podobnym położeniu). Jej wynikiem jest dynamiczna decyzja powstała dzięki wzajemnemu dopasowaniu.

Strategie podejmowania decyzji. Strategie podejmowania decyzji są związane z sekwencją myślenia i działań, które człowiek musi podjąć w celu dokonania wyboru lub zaangażowania się w kurs działania. Podobnie jak w przypadku innych skutecznych strategii, inteligentne podejmowanie decyzji pojawia się w formie informacji zwrotnej. Strategia podejmowania decyzji wymaga określenia danej sekwencji systemu obrazowania, jaki człowiek wykorzystuje w procesie pętli informacji zwrotnej w celu podjęcia decyzji. Szczególne znaczenie przy wyborze strategii podejmowania decyzji ma określenie modalności sensorycznych, którymi posługuje się dana osoba, aby zobrazować cele i przeprowadzić testy w celu zdecydowania się na daną opcję.

Inny kluczowy aspekt strategii podejmowania decyzji to schematy Kryteriów i Meta Programu każdej jednostki. Przykładem kryteriów jest "sprawiedliwość" i "bezstronność". Ta sama struktura myślenia może być zastosowana w odniesieniu do kryteriów "oportunizmu" i "wykorzystania szansy" i dać całkiem odmienne rezultaty.

Niektóre kluczowe schematy Meta Programu wiążące się z podejmowaniem decyzji zależą od tego, czy dana osoba:

a) unika negatywów i kieruje się ku pozytywom,

b) ocenia sytuację poprzez dopasowanie lub niedopasowanie, lub

c) bierze pod uwagę długo- czy krótkofalowe konsekwencje.

W zależności od kombinacji, którą kieruje się dana osoba, może ona podejmować decyzje z perspektywy "marzyciela" lub "krytyka".

Innymi słowy: Największe ograniczenia, jakimi człowiek podlega, tkwią w jego własnym umyśle.

Kluczową kwestią w podejmowaniu decyzji jest stopień pewności możliwy do przyjęcia co do systemu, w którym odbywa się działanie.

PEWNOŚĆ W ODNIESIENIU DO ZWIĄZKU PRZYCZYNOWO-SKUTKOWEGO

Wyrazistość celów Pewne Niepewne

Wyraźne Zaprogramowana Plany i Strategie

Zasady i Standardy Ocena i nadanie

priorytetu

Niewyraźne Kompromis Wzajemne dopasowanie

Skupienie się na Inspiracja
najważniejszych
elementach w danym Zewnętrzne punkty
środowisku zadaniowym odniesienia

Marc

Techniki sprzedaży - bardziej zadowoleni klienci.

Lennart Rosell (życiorys)

Najważniejsze w sprzedaży jest to, aby klient był zadowolony. I o tym będzie ten artykuł. Opowiem o tym, jak ważna jest satysfakcja klienta i co powinieneś zrobić, aby klient niezadowolony stał się klientem zadowolonym.

Pomóż klientowi rozwiązać problem
Sprzedawcy, którzy odnoszą największe sukcesy, to ci, którzy, zamiast wyłącznie sprzedawać, pomagają klientowi w rozwiązaniu jego problemów. Aby odnosić sukcesy w dziedzinie sprzedaży, za cel postaw sobie zbudowanie z klientem relacji opartej na zaufaniu, co sprawi, że powróci on do ciebie i ponownie dokona zakupu. Aby to osiągnąć, musisz słuchać klienta, analizować jego potrzeby i proponować mu rozwiązania, które te potrzeby zaspokajają.

Zatroszcz się o klienta
Klient musi czuć, że naprawdę się o niego troszczysz i że nigdy nie namówiłbyś go do kupna czegoś, z czego nie będzie miał pożytku lub co nie jest warte ceny, którą za to zapłaci.
Jest wielu sprzedawców, którzy robią wszystko, aby sprzedać, nie troszcząc się przy tym o potrzeby klienta. Tacy sprzedawcy nigdy nie osiągają sukcesów w swoim zawodzie. Sprzedawcy, którym się udaje to ci, którzy zakładają, że każdego klienta powinni utrzymać przez co najmniej 20 lat i że każda sprzedaż, której dokonują, będzie się za nimi „ciągnąć” przez cały ten czas.
Z kolei kiepski sprzedawca widzi każdą transakcję jako krótkoteminowe „sprzedaj i uciekaj”. Jeżeli nie działasz w interesie klienta, od razu lub po jakimś czasie zostanie to zauważone. Klient zwraca uwagę na to, czy sprzedawca dokonuje sprzedaży wyłącznie dla własnego zysku, czy też działa dla dobra klienta. Na dłuższą metę nie uda ci się oszukiwać klientów. Klient musi mieć do ciebie zaufanie i czuć, że jesteś po jego stronie.
Podstawową zasadą kierującą sprzedażą jest traktowanie każdego klienta jak kogoś wyjątkowego. Zresztą taki przecież jest. Klienci nie są jednakowi i wszyscy są równie ważni. Sztuką jest traktowanie każdego klienta tak, aby czuł, że jest twoim najważniejszym klientem.

Dobre traktowanie klienta jest ważne
Przeprowadzono wiele badań na temat tego, jakie znaczenie dla firmy ma sposób, traktowania klientów przez sprzedawcę, z którym mają do czynienia. W jednym z badań przepytano klientów, którzy przestali dokonywać zakupów w danej firmie i zamiast tego zaczęli kupować od innej. Zapytano, dlaczego wybrali konkurencyjną firmę. Rezultaty pokazały, że 68% klientów uczyniło to, ponieważ nie spodobał im się sposób, w jaki potraktował ich sprzedawca w pierwszej firmie, do której trafili. Jedynie 14% badanych odpowiedziało, że skorzystali z oferty innej firmy, ponieważ nie byli zadowoleniu z produktu.
Badanie to pokazuje więc, jak wielkie znaczenie dla sukcesu i przetrwania firmy ma fakt, że sprzedawca stara się być życzliwy dla klienta i dba o jego satysfakcję.

Obsługa klienta
Ale co właściwie mam na myśli, mówiąc, że masz być życzliwy i dbać o zadowolenie klienta? Przede wszystkim chodzi mi o to, aby dzięki tobie każdy klient czuł, że oferuje się mu możliwie najlepszą obsługę, a jego potrzeby zostaną zaspokojone bez opóźnień. Dbałość o zadowolenie klientów opiera się między innymi na tym, aby byli oni odpowiednio przyjmowani, gdy do ciebie dzwonią albo cię odwiedzają. Chodzi o to, aby:
- osoba odbierająca telefon była przyjazna i życzliwa,
- pomieszczenia firmowe były czyste i przyjemne,
- przyjmować i traktować niezadowolonych klientów w miły i taktowny sposób,
- naprawiać błędy tak szybko, jak to możliwe,
- szybko i efektywnie realizować zamówienia, we właściwy sposób, z prawidłową zawartością,
- prowadzić prostą i zrozumiałą korespondencję,
- dopilnować, by jakość produktów była wysoka i aby potrzeby klienta zostały zaspokojone.
Wiele z rzeczy, o których teraz mówię, może się tobie wydać oczywista. Jednak sztuka uszczęśliwiania klientów polega właśnie na takich oczywistościach. Ktoś kiedyś powiedział: „Niektórym wiedzie się wyjątkowo dobrze, bo wiedzą, jak dobrze radzić sobie z oczywistymi sprawami”.

Spełniaj oczekiwania
Warto pamiętać o tym, że opinia klienta na temat tego, jak się go przyjmuje, jest względna. Chcę przez to powiedzieć, że dwóch klientów nie postrzega jednakowo twojego zachowania, nawet jeśli obu traktujesz w ten sam sposób. Opinię klienta o tobie i twoim zachowaniu kształtują jego oczekiwania. Zachowanie sprzedawcy w oczach klienta można porównać z różnicą między traktowaniem, z jakim się spotyka a traktowaniem, jakiego się spodziewa.
Jeżeli sposób traktowania sprzedawcy przez klienta odpowiada oczekiwaniom klienta albo je przewyższa, klient ocenia obsługę jako dobrą. Ale jeśli oferowana przez sprzedawcę obsługa jest poniżej oczekiwań klienta, będzie z niej niezadowolony. Twoje zachowanie w stosunku do klientów jest więc odbierane różnie przez różnych klientów w zależności od ich oczekiwań. Dlatego ważne jest, abyś zawsze plasował oczekiwania klienta na odpowiednim poziomie. Nigdy nie obiecuj więcej niż możesz zaoferować. Lepiej obiecać mniej i potem zrobić więcej niż odwrotnie.

Nastawienie
Kluczowym pojęciem związanym z zadowalaniem klienta jest nastawienie. To twoje nastawienie do klientów decyduje o powodzeniu albo porażce. Aby twoi klienci byli zadowoleni, musisz mieć do nich pozytywne nastawienie. Naucz się patrzeć na różne sytuacje w otwarty i kreatywny sposób.
Żaden problem nie może być dla ciebie sytuacją bez wyjścia. Jeżeli klient przychodzi do ciebie z problemem i oczekuje pomocy, twoim zadaniem jest zrobić wszystko, by ten problem rozwiązać – nawet jeśli przekracza to zakres twoich obowiązków albo jeśli, w najgorszym razie, musisz skierować go do konkurencji. Naucz się kreatywnego rozwiązywania problemów.

Pozytywnie i negatywnie nastawieni ludzie
Ludzi można z grubsza podzielić na nastawionych pozytywnie i negatywnie. Ci usposobieni negatywnie mówią często: „Nie wiem; nie mogę; to się nie uda; nie zdążę; nie ma sensu próbować”, podczas gdy ludzie nastawieni pozytywnie mówią: „Spróbuję znaleźć rozwiązanie tego problemu; uda nam się z tym uporać, jeśli się postaramy; mam mało czasu, ale spróbuję zdążyć.”

Obsługa
To oczywiste, że niektórych problemów nie da się rozwiązać albo jest na to zbyt mało czasu. W uszczęśliwianiu klientów chodzi jednak przede wszystkim o postawę zajmujesz wobec różnych sytuacji – czy problemy są dla ciebie ślepą uliczką, czy też nowymi możliwościami rozwiązań.
Nastawienie na obsługę jest sposobem bycia. Ważne w tym kontekście jest to, że można się takiej postawy nauczyć. Możesz nauczyć się pozytywnego patrzenia na różne sytuacje i bycia przyjaznym dla klientów. Najciekawsze jest to, że nie tylko inni będą się cieszyć z twojego pozytywnego stosunku do nich i miłej obsługi, ale i ty sam będziesz bardziej zadowolony. Im bardziej jesteś skłonny służyć innym pomocą, tym więcej pozytywnych reakcji wzbudzisz, co z kolei sprawi, że sam będziesz zadowolony i pozytywnie nastawiony, co jeszcze zwiększy twoje zadowolenie.

Dobry krąg
Jeżeli twój stosunek do wszystkiego jest negatywny i jesteś zakłopotany, gdy przychodzi do ciebie klient z problemem do rozwiązania, łatwo możesz znaleźć się w błędnym kole. Jeżeli nie będziesz przyjazny dla klientów, staną się oni opryskliwi i nerwowi, co zaowocuje tym, że będziesz jeszcze bardziej zakłopotany. W ten sposób utkwisz w błędnym kole.
Jeżeli jednak nauczysz się reagować pozytywnie, skierujesz siebie i twoją firmę na dobry tor, który poprowadzi cię ku sukcesom. Jeżeli twoi klienci są zadowoleni, firma będzie się rozwijać. Jeżeli firma będzie się rozwijać, miejsce pracy będzie się wydawać bardziej atrakcyjne, a personel będzie zadowolony, co z kolei doprowadzi do podwyższenia jakości pracy zatrudnionych i, co za tym idzie, zwiększonego zadowolenia klientów i jeszcze intensywniejszego rozwoju firmy. W ten sposób zamknie się dobry krąg. Obsługa na wysokim poziomie przyczynia się do zadowolenia klientów i zwiększenia liczby klientów w ogóle.

Łatwo jest stracić klienta
Pozyskanie klienta może zająć kilka lat starań i dużych nakładów finansowych na marketing. Jednocześnie jedna chwila i jedno niezręczne posunięcie, a można go stracić. W tym celu nie trzeba się zbytnio wysilać. Wystarczy nie postarać się, aby stracić klienta. A gdy już zyskasz niezadowolonego klienta, możesz ponieść długofalowe straty.

Dostępność
Dbałość o zadowolenie klientów polega nie tylko na tym, abyś był przyjazny podczas spotkania z klientem. Chodzi także o to, aby klient miał do ciebie łatwy dostęp. Klient musi mieć możliwość łatwego dodzwonienia się do ciebie czy spotkania z tobą, gdy potrzebuje pomocy. Zanim odbierzesz telefon, nie powinno zabrzmieć więcej niż 6-7 sygnałów. Numer firmowy nie powinien być też zajęty. Zawsze powinien znaleźć się ktoś, kto szybko odbierze telefon.

Pomagaj od razu
Jedną z podstawowych zasad warunkujących zadowolenie klienta jest to, że ilekroć klient przychodzi do ciebie z problemem, twoim zadaniem jest go rozwiązać, nawet jeśli nie należy to do twoich obowiązków. Istnieją oczywiście odstępstwa od tej reguły, postaraj się jednak, aby klient był zmuszony rozmawiać z jak najmniejszą ilością osób, gdy potrzebuje pomocy. Ważne jest bowiem, aby twoja firma jawiła się klientowi jako jedna całość. Klient, który przychodzi do firmy z problemem, oczekuje, że ten, kto go przyjmuje udzieli mu pomocy. Klient nie chce być odsyłany do różnych działów albo osób, by po długich oczekiwaniach i trudnościach trafić w końcu do kogoś, kto mu pomoże. Znalezienie odpowiedniej osoby nie jest zadaniem klienta, tylko twoim.
W tym kontekście ważne jest także, abyś czasem nagiął reguły. Jeżeli w jakiejś sytuacji musisz przekroczyć swoje kompetencje, aby zadowolić klienta, zrób to. Twoim podstawowym zadaniem jest rozwiązywanie problemów klienta. Robisz to, gdy zawsze bierzesz na siebie odpowiedzialność za problem, z którym przychodzi do ciebie klient, gdy jesteś kreatywny, pomocny i gdy czasem naginasz reguły.

Niezadowoleni klienci
Dbając o satysfakcję klientów, powinieneś także wiedzieć, jak radzić sobie z niezadowolonymi klientami. Bo nawet jeśli już od początku jesteś miły dla klientów, i tak trafisz na takich, którzy będą narzekać na ciebie albo twój produkt. Wówczas powinieneś wiedzieć, jak się zachować. Bo jeśli nie uda ci się przekonać do siebie niezadowolonego klienta, jego niezadowolenie rozprzestrzeni się na innych klientów.
Badania pokazują, że niezadowolony klient zarazi swoim niezadowoleniem 10 innych klientów. Niezadowolenie klienta przenosi się na innych klientów jak epidemia grypy. Jeśli jednak uda ci się zaleczyć jego niezadowolenie zanim zdąży spotkać innych i ich nim zarazić, zapobiegniesz szerzeniu się niezadowolenia.
Udowodniono także, że zadowolony klient opowie o swoim zadowoleniu przeciętnie trzem innym osobom. Można zatem powiedzieć, że aby naprawić szkodę wyrządzoną przez niezadowolonego klienta, należy zdobyć trzech zadowolonych klientów. Inaczej mówiąc, przekonanie niezadowolonego klienta jest trzy razy ważniejsze niż wywołanie zadowolenia u nowego klienta.
Według statystyk 70% niezadowolonych klientów ponowne dokona u ciebie zakupu, jeśli spełnisz ich żądania w zadowalający sposób, a aż 95% (!) ponownie dokona zakupu, jeśli ich sprawa zostanie załatwiona od razu. Poza tym zadowolony klient, który na początku był niezadowolony, swoim zadowoleniem podzieli się z pięcioma osobami. Statystyki mówią zatem: Należy wiedzieć, jak radzić sobie z niezadowolonymi klientami.

Skargi
Każdy pracownik firmy powinien zapobiegać sytuacjom, w których klient jest niezadowolony. Cel to jak największa liczba zadowolonych klientów. Nigdy jednak nie uda się w stu procentach zadowolić 100% klientów. Skargi pojawiają się we wszystkich organizacjach, niezależnie od tego, jak wysoka jest jakoś oferowanych przez nie produktów i obsługi klienta.
Gdy pojawią się skargi, nie ignoruj ich i nie bagatelizuj. Zamiast tego przyjmij je i zrób z nich użytek. Zawsze zmierzaj do tego, aby zapobiegać skargom, jednak kiedy się pojawią, pamiętaj, że są one bardzo cenne. Dlaczego? Otóż dlatego, że wszyscy uczymy się na błędach. Zestawiając i analizując zażalenia, możesz stworzyć platformę do lepszej obsługi klienta.
Innym powodem tego, że powinieneś przyjmować wszystkie skargi jest fakt, iż jest to dodatkowa szansa na usatysfakcjonowanie klienta. Niestety, większość niezadowolonych klientów nigdy nie wyraża głośno swojej skargi. Przeciętnie jedynie 4% wszystkich niezadowolonych klientów naprawdę się skarży. Pozostałe 96% postanawia w ciszy więcej od ciebie nie kupować. Jednak poprzez konfrontację z niezadowolonym klientem masz szansę wszystko naprawić.

Patrz z punktu widzenia klienta
Każda skarga, niezależnie od tego, jak banalna może się wydawać, musi zostać przyjęta z największą powagą. Decydujące jest przecież nie to, w jaki sposób ty odbierasz sytuację, tylko jak patrzy na nią klient. Z twojego punktu widzenia to, na co narzeka klient, może być banalne. Nie wiesz jednak, jak silne uczucia kryją się za jego niezadowoleniem. Jeżeli nauczysz się zawsze patrzeć na sytuację z punktu widzenia klienta, łatwiej ci będzie zrozumieć przyczyny jego niezadowolenia.
Jak powinieneś więc postąpić, gdy zostaniesz skonfrontowany z niezadowolonym klientem? Oto przykład, jak nie powinieneś się zachować wobec niezadowolonego klienta:

– Witam, w czym mogę panu pomóc?
– Tydzień temu kupiłem u państwa dywan i chciałbym się dowiedzieć, dlaczego jesteście państwo na tyle niepoważni, że sprzedaliście mi go z plamą. Kiedy przesunąłem wszystkie meble i zamierzałem położyć dywan, zauważyłem dużą plamę. Przyniosłem ten dywan. A tu może pani zobaczyć plamę...
– Rzeczywiście, nie wygląda to dobrze.
– To prawda. Chciałbym, aby wymienili państwo ten dywan na nowy, przyjechali do mnie do domu, ponownie przesunęli wszystkie meble i rozłożyli go.
– Pytanie tylko, kto tu jest niepoważny. Jak pan sobie wyobraża, żebyśmy przy takiej ilości klientów jeździli do każdego do domu i przesuwali u niego meble?
– Nie obchodzi mnie, ilu państwo mają klientów. Chcę tylko, żebyście do mnie przyjechali i jak najszybciej to załatwili. To nie pierwszy dywan, który u was kupiłem. Pięć lat temu, gdy kupowałem inny dywan...
– Niestety nie mogę panu pomóc. Poza tym, skąd mam mieć pewność, że to nie pan poplamił dywan? Nigdy wcześniej nie spotkaliśmy się z taką reklamacją.
– Co za bezczelność! Myśli pani, że przyniósłbym tu ten dywan, gdybym go sam poplamił? Proszę dać mi po prostu nowy dywan i będzie mnie pani miała z głowy.
– Dobrze, jeśli tak, to chętnie dam panu nowy dywan. Chwileczkę, tylko pójdę do magazynu i...

Jest to przykład tego, jak nie powinno się traktować niezadowolonego klienta. Osoba przyjmująca skargę popełniła kilka błędów. Najgorszym z nich było to, że sama się zdenerwowała i obraziła klienta, nie zaproponowała zadowalającego rozwiązania problemu klienta i przerywała mu. Ten klient na pewno nigdy już nie dokona zakupu w tym sklepie.

Słuchaj
W takim razie, jak należy postąpić z niezadowolonym klientem? Przede wszystkim uważnie go wysłuchać. Najważniejsze dla ciebie jest wyjaśnienie, o co właściwie chodzi klientowi. Czy chce on otrzymać z powrotem pieniądze, wymienić produkt czy trochę pokrzyczeć? Uważnie go wysłuchaj i dowiedz się, czego oczekuje. Skoncentruj się na tym, co mówi i zadawaj pytania.
Czasem może się zdarzyć, że klient skarży się na coś konkretnego, ale faktyczna przyczyna jego niezadowolenia wynika z czegoś zupełnie innego. Słuchając uważnie, dotrzesz być może do prawdziwej przyczyny jego skargi. Innym powodem, dla którego powinieneś uważnie słuchać klienta jest to, że gdy zostanie on wysłuchany, czuje się zauważony i uspokaja się.

Nie przerywaj klientowi
Nigdy nie przerywaj klientowi, niezależnie od tego, jak niedorzeczne są jego pretensje. Czasem może być ci trudno powstrzymać się i nie powiedzieć: „Muszę się z panem nie zgodzić” albo „Nie powinien się pan tym tak denerwować” lub „To nie nasza wina. To pan nie postępował według instrukcji obsługi”. Unikaj takich wypowiedzi, a szczególnie komentowania czegoś, zanim wysłuchasz wszystkiego, co ma do powiedzenia klient. Jeżeli jego opowieść jest długa, możesz notować to, co mówi.

Nie denerwuj się
Nigdy nie trać panowania nad sobą. Denerwując się, nie pomagasz klientowi, a tylko pogarszasz sytuację. Na pewno czasami może być ci trudno zachować panowanie nad sobą, gdy klient jest niesprawiedliwy, ale rób wszystko, aby się opanować. Twoim zadaniem jest obsłużenie klienta, a nie zrobisz tego, złoszcząc się. Pomyśl, że klient zawsze ma rację, chyba że sam sobie zaprzeczy.

Nie zwalaj winy na kogoś innego
Mając do czynienia z niezadowolonym klientem, pamiętaj o tym, że to ty musisz wziąć na siebie całą odpowiedzialność, przyjmując zarzuty klienta. Nigdy nie zwalaj winy na kogoś innego. Gdy klient wyczuje, że rozmawia z kimś, kto nie jest uprawniony do brania na siebie odpowiedzialności albo kto nie chce jej na siebie wziąć, jeszcze bardziej się zirytuje. Żaden klient nie chce być odsyłany do różnych pracowników albo działów, aby wyjaśnić swój problem.
Zawsze więc bierz odpowiedzialność za powód skargi klienta. Jeżeli zbadanie przyczyn skargi wymaga wewnętrznego porozumienia pomiędzy tobą a kolegą z pracy, załatwcie to po wyjściu klienta.

Wolność z góry
Aby każdy w firmie czuł się odpowiedzialny, ważne jest, aby kierownictwo firmy jasno zadeklarowało taką politykę. Jeżeli każdy pracownik ma za zadanie brać na siebie odpowiedzialność za przyjmowanie skarg klienta, będzie miał także odwagę, by tę odpowiedzialność na siebie wziąć. Żaden pracownik nie powinien się bać reakcji szefa i konsekwencji swojego postępowania tylko dlatego, że przyjął od klienta skargę i postąpił w określony sposób tak, aby klient był zadowolony.

Zaproponuj własne rozwiązanie
Gdy już wysłuchałeś skarg klienta i dowiedziałeś się, czego oczekuje i jakie są jego potrzeby, następnym twoim krokiem jest zaproponowanie rozwiązania, które go usatysfakcjonuje. Zaproponuj rozwiązanie w jak najbardziej pozytywny i miły sposób. Jeżeli je zaakceptuje, powinieneś jak najszybciej podjąć kroki, których to rozwiązanie wymaga. Ale jeśli nie zaakceptuje twojej propozycji rozwiązania, powinieneś zapytać go, co sam uważa za akceptowalną rekompensatę. Jeżeli to, co proponuje klient wyda ci się sensowne i leży w zasięgu twoich możliwości – zaakceptuj jego propozycję. Jeżeli jednak wyda ci się ona niedorzeczna albo nie jesteś w stanie spełnić tych oczekiwań, obstawaj po prostu przy własnej propozycji i wyjaśnij klientowi, że tyle możesz dla niego zrobić.

Szybkie działanie
Jeżeli nie potrafisz od razu podjąć decyzji w danej sprawie, powinieneś dokładnie wyjaśnić klientowi dlaczego i powiedzieć, co zamierzasz zrobić i kiedy się z nim ponownie skontaktujesz.
Pamiętaj, że jeśli już coś obiecujesz, musisz bez opóźnień dotrzymać słowa. Im szybciej uporasz się ze skargą, tym większa szansa na to, że niezadowolony klient stanie się klientem zadowolonym.

Nie pozwól, by klient stracił twarz
Jeżeli okaże się, że powodem skargi klienta jest to, że sam popełnił jakiś błąd – np. niedokładnie przeczytał wskazówki zawarte w instrukcji albo nie zrozumiał ważnej zasady funkcjonowania produktu – zawsze w takiej sytuacji postaraj się działać tak, aby nie stracił on twarzy.
Jeśli sprawisz, że klient poczuje się zażenowany, istnieje duże ryzyko, że już do ciebie nie wróci. Nigdy nie mów klientowi, że się myli albo że zrobił coś niemądrego. Podobnie jak we wszystkich innych sytuacjach w sferze sprzedaży, ważne jest, abyś był grzeczny, taktowny i abyś okazywał klientowi szacunek.

Skontroluj sytuację po wyjaśnieniu skargi
Ostatnią i być może najważniejszą rzeczą, o której musisz pomyśleć, gdy masz do czynienia z niezadowolonym klientem, jest skontrolowanie sytuacji po rozpatrzeniu skargi i sprawdzenie, czy klient jest zadowolony ze sposobu, w jaki ją potraktowałeś. Jeżeli masz okazję, zadzwoń do klienta dzień lub kilka dni po rozpatrzeniu skargi i zapytaj go, czy wszystko jest w porządku i czy jest zadowolony. Taka rozmowa spełnia dwie ważne funkcje. Po pierwsze, upewniasz się, czy problem naprawdę został rozwiązany. A po drugie, pozostawiasz klienta w poczuciu, że naprawdę zrobiłeś wszystko, by go usatysfakcjonować.

Bardzo zdenerwowani klienci
Wielu klientów, którzy zgłaszają zarzuty, robi to grzecznie i z szacunkiem. Jednak od czasu do czasu zdarzają się klienci, którzy są wściekli. Krzyczą i przeklinają, i wszystko, co chcesz zrobić, to także na nich nakrzyczeć i przekląć. Ale czy według ciebie to pomoże? Wątpliwe. Jak więc należy postąpić, aby przyjąć rozzłoszczonego klienta i mu pomóc?
Nie ma lepszego sposobu niż uprzejme, grzeczne i pełne życzliwości przyjęcie takiego klienta. Reagowanie złością jest proszeniem się o większą agresję ze strony klienta. Oczywiście, trudno być spokojnym, gdy klient na ciebie krzyczy, ale mimo wszystko postaraj się opanować. Jeżeli musisz dać upust złości, zrób to w inny sposób niż krzycząc. Zawsze możesz kupić worek bokserski, na którym wyżyjesz się w domu po pracy. Wszystkie sposoby są dobre, oprócz tych złych.

Niech klient się wykrzyczy
Jeżeli stykasz się z klientem, który jest zdenerwowany, najpierw powinieneś pozwolić mu się wykrzyczeć i wyżalić, aby potem łatwiej wam było dojść do porozumienia. Wysłuchaj tego, co ma do powiedzenia i spróbuj dowiedzieć się, czego oczekuje. Oddziel emocjonalne wypowiedzi i wsłuchuj się w fakty.
Okaż zrozumienie dla złości klienta, mówiąc np.: „Rozumiem, że jest pan zdenerwowany. Gdybym był na pana miejscu, prawdopodobnie zareagowałbym tak samo.” Jeśli okażesz zrozumienie dla złości klienta, złagodzisz jego gniew. Od razu będzie do ciebie bardziej przyjaźnie nastawiony.
Gdy klient już się wykrzyczy i uspokoi, powinieneś zareagować w sposób, jaki właśnie opisałem, tzn. na początek weź na siebie odpowiedzialność za przyczynę skargi. Gdy już wysłuchasz klienta i dowiesz się, czego oczekuje i jakie są jego potrzeby, powinieneś zaproponować rozwiązanie, które go usatysfakcjonuje. Uważaj, aby nie sprawić, by czuł się zażenowany, a po kilku dniach sprawdź, czy jest zadowolony ze sposobu, w jaki rozpatrzyłeś jego reklamację.

Zastanów się nad tym, jak działasz
Zanim zakończę ten rozdział, chciałbym, abyś zastanowił się, czy według ciebie robisz wszystko, co w twojej mocy, aby zadowolić klienta. Zastanów się, co powinieneś zrobić, by zagwarantować mu jak najlepszą obsługę. Pomyśl także, czy istnieje jakaś różnica między tym, jak powinieneś postępować, a jak faktycznie postępujesz.
Aby ci trochę pomóc, podam kilka przykładów pytań, na które powinieneś dać jak najbardziej szczere odpowiedzi:
- Czy zawsze jesteś grzeczny i miły w stosunku do klienta, nawet jeśli masz zły humor albo gdy klient jest nieprzyjemny?
- Czy poświęcasz klientowi całą swoją uwagę?
- Czy zawsze jesteś dostępny dla swoich klientów?
- Czy jesteś punktualny, gdy umawiasz się na spotkanie z klientem?
- Czy często pokazujesz klientom, że ich doceniasz? Czy starasz się, aby czuli, że naprawdę się o nich troszczysz?
- Czy zawsze mówisz w taki sposób, aby klienci rozumieli, co do nich mówisz?
- Gdy obiecasz coś klientowi – np. że dostarczysz mu jakichś informacji albo towarów przed upływem konkretnej daty – robisz wszystko, by dotrzymać słowa?
- Czy zawsze pomagasz klientowi w naprawianiu ewentualnych błędów, które popełnił ktoś z twojej firmy, nawet jeśli to nie ty popełniłeś błąd?
- Gdy wykonujesz dla klienta jakieś zadanie – czy zawsze sprawdzasz, czy wszystko dobrze zrobiłeś?
- Czy wkładasz dodatkowy wysiłek, gdy wymaga tego sytuacja?
- Czy zawsze próbujesz podjąć decyzję i działać tak, jakbyś to ty był właścicielem firmy?
- Czy na bieżąco informujesz klienta, gdy odkryjesz, że coś się spóźnia?
- Czy angażujesz się w 100% w rozwiązywanie problemów klienta?
Zastanów się nad odpowiedziami na te pytania. Pomyśl, co sam uważasz za dobrą obsługę, jak według ciebie, w ramach twojej pracy należy postępować, by zapewnić klientowi najlepszą obsługę i czy jest jakaś różnica między tym, jak uważasz, że powinieneś postępować i tym, jak faktycznie postępujesz.
Pamiętaj, że zawsze warto przyjrzeć się sytuacji i spróbować być jeszcze bardziej pomocnym. Bo bez ciągłego przyglądania się twojemu postępowaniu z klientami, ryzykujesz, że ich stracisz. Nie można mówić: „Jestem, jaki jestem i nie zamierzam tego zmieniać. Jeżeli nie podobam się klientom taki, jaki jestem, mogą iść gdzie indziej.” Przy takim nastawieniu większość klientów po prostu to zrobi – pójdzie gdzie indziej. A to może oznaczać duże straty dla ciebie i twojej firmy. Rób zatem wszystko, co w twojej mocy, aby klienci byli zadowoleni. To się opłaci – obiecuję ci to.

Artykuł powstał na podstawie książki „Techniki sprzedaży”, Lennart Rosell, wydawnictwo BL Info Polska Sp. z o.o., Gdańsk 2005