zipz13 forum
ZIPZ 13 TYCHY
FAQ
Szukaj
Użytkownicy
Grupy
Galerie
Rejestracja
Profil
Zaloguj się, by sprawdzić wiadomości
Zaloguj
Forum zipz13 forum Strona Główna
->
artykuły
Napisz odpowiedź
Użytkownik
Temat
Treść wiadomości
Emotikony
Więcej Ikon
Kolor:
Domyślny
Ciemnoczerwony
Czerwony
Pomarańćzowy
Brązowy
Żółty
Zielony
Oliwkowy
Błękitny
Niebieski
Ciemnoniebieski
Purpurowy
Fioletowy
Biały
Czarny
Rozmiar:
Minimalny
Mały
Normalny
Duży
Ogromny
Zamknij Tagi
Opcje
HTML:
NIE
BBCode
:
TAK
Uśmieszki:
TAK
Wyłącz BBCode w tym poście
Wyłącz Uśmieszki w tym poście
Kod potwierdzający: *
Wszystkie czasy w strefie EET (Europa)
Skocz do:
Wybierz forum
ogólne
----------------
przeczytaj to
do admina
Dziekanat
Techniki komputerowe
podstawy marketingu
Analiza firmy
----------------
Status przedsiebiorstwa
Akcjonariat
historia
Logo
misja przedsiębiorstwa
artykuły
podsumowanie
Bosch
----------------
Struktura Organizacyjna
Charakterystyka Zarządu
Naczelne Kierownictwo
Role kierownicze
Okreslenie portfela produktowego
Działaloność strategiczna krótkoterminowa
Działalność strategiczna długoterminowa
Status przedsiębiorstwa
artykuły
podsumowanie
Cele firmy
----------------
cele długoterminowe
wobec pracowników
wobec właścicieli
wobec klientów
artykuły
podsumowanie
Analizy
----------------
Analiza otoczenia makro
Analiza konkurencji sił w sektorze
Analiza SWOT
artykuły
podsumowanie
Strategie
----------------
Strategia produktu
Strategia cenowa
Strategia dystrybucji
Strategia promocji
artykuły
podsumowanie
Przegląd tematu
<table border="0" cellpadding="3" cellspacing="1" width="100%" class="forumline"> <tr> <th class="thCornerL" width="22%" height="26">Autor</th> <th class="thCornerR">Wiadomość</th> </tr> <tr> <td width="22%" align="left" valign="top" class="row1"><span class="name"><a name=""></a><b>Marc</b></span></td> <td class="row1" height="28" valign="top"><table width="100%" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0"> <tr> <td width="100%"><img src="http://picsrv.fora.pl/subSilver/images/icon_minipost.gif" width="12" height="9" alt="Post" title="Post" border="0" /><span class="postdetails">Wysłany: Nie 20:24, 22 Paź 2006<span class="gen"> </span> Temat postu: </span></td> </tr> <tr> <td colspan="2"><hr /></td> </tr> <tr> <td colspan="2"><span class="postbody">BRAND EQUITY - rynkowe efekty tworzenia marki <br /> <br /> <br /> <br />Jarosław Filipek (życiorys) <br /> <br /> <br /> <br />Konkurować można na wielu płaszczyznach. W zależności od branży, jej specyfiki konkurencja odbywa się na płaszczyźnie technologicznej (nowocześniejszy wygrywa), dystrybucji (wygrywa ten, kto lepiej nasyci rynek), cen (jestem tańszy - lepiej się sprzedaję) i wreszcie pozycji - rozumianej bardzo tradycyjnie - jako miejsca w hierarchii stada (w tym przypadku producentów z branży). <br /> <br /> <br /> <br />Jak być lepszym od konkurencji ? <br /> <br />Działania podnoszące jakość produktów oraz obsługę klientów (a więc i satysfakcję klientów) są traktowane przez wiele firm jako działania oczywiste, problem zajęcia odpowiedniej pozycji rynkowej odkładają na plan dalszy, wychodząc z założenia, że tak jak dawniej wszystko samo się sprzeda - wystarczy, że będzie. <br /> <br /> <br />Brak dbałości o swoją pozycję rynkową przejawia się w dwóch formach. Pierwsza, wynikająca niewątpliwie z niskich zasobów kapitałowych polskich firm, to brak podejmowania jakichkolwiek zaplanowanych działań budujących markę - traktując marketing (rozumiany jako narzędzie wspierania sprzedaży) jako źródło gadżetów i mało przydatnych ulotek. Druga, poważniejsza, to chowanie swych największych atutów do rękawa tak głęboko, że już dawno przeleciały przez całą marynarkę i wpadły nam gdzieś w błoto. Pierwsza zasada: jeśli jesteś w czymś pierwszy - powiedz to swoim klientom - jest często niewykorzystana przez firmy polskie, od lat istniejące na rynku, które nie pokazują ani swej tradycji, ani swego doświadczenia, pozycji rynkowej, osiągnięć itd. <br />Bez świadomego, długoterminowego planu budowania pozycji rynkowej (we wszystkich jej aspektach - także tych najczęściej zaniedbywanych) nie jest możliwe nawiązanie skutecznej walki konkurencyjnej. Wystarczy popatrzeć na strategie wchodzenia na polski rynek firm z Unii Europejskiej - najpierw dystrybucja, potem silna i spójna kampania reklamowa, następnie zyski. Strategia taka jest oczywista w wielu jeszcze branżach w Polsce. Polskie firmy mają tak słabą opinię, lub są tak przez klientów nieznane, że do zbudowania mocnej marki wystarczy 1 (słownie: jedna) przemyślana kampania reklamowa, aby zawłaszczyć sobie pozycję lidera, niekoniecznie pod względem ilości sprzedanych produktów czy usług, ale wizerunkowego - każdy kto pomyśli o tej branży, pomyśli przede wszystkim o... <br /> <br /> <br />Kryterium ilości sprzedanych produktów nie jest obiektywne. To właśnie poprzez budowę marki zagraniczni konkurenci kosza polską konkurencję. Za 2-3 lata kryterium ilości w ogóle nie będzie funkcjonować, gdyż nie będzie firm konkurujących na tym poziomie. <br /> <br />Zakopywanie w ziemi klejnotów koronnych firmy przebiega kilkoma ścieżkami: <br /> <br />1. Ukrywamy skrzętnie swoją pozycję rynkową - klient nie ma po czym zorientować się, że jesteśmy w czymś NAJ. <br /> <br />2. Ze względu na nowe pomysły "tych od marketingu" co pół roku zmieniamy całą koncepcję prezentacji firmy i jej produktów, co przyprawia naszych klientów o poczucie kontaktów ze schizofrenikiem. <br /> <br />3. Nasze skromne środki wydajemy w sposób zatrważająco niekonsekwentny, ładując się w działania wątpliwe pod względem skuteczności lub działania, które będą kojarzone źle. <br /> <br /> <br /> <br /> <br />Co zrobić aby nie musieć konkurować ceną? <br /> <br /> <br /> <br />Prześciganie się w sposobach obniżenia, czy też utrzymania stałej, możliwie najniższej ceny produktu, jakkolwiek w Polsce częste, jest jednak biegiem krótkodystansowym podczas którego kolejni jego uczestnicy dostają coraz to większej zadyszki. <br />Tymczasem jedyną rozsądną, z punktu widzenia strategii drogą jest zbudowanie marki. Mocna i dobrze rozpoznawalna przez klientów marka jest bardzo silnym argumentem pozaekonomicznym podnoszącym jej wartość oferty handlowej. <br />Jest to czynnik wyraźnie indywidualizujący firmę i jej produkty. Ułatwia on tworzenie programów lojalnościowych i rozszerzanie oferty. Pozwala także na osiąganie wyższej ceny za produkt lub wyższej sprzedaży, a co najważniejsze - przyspiesza decyzję zakupu u klienta <br /> <br /> <br /> <br /> <br />Jak modelować swoją ofertę <br /> <br /> <br /> <br />Podejście: sprzedać jak najwięcej jest słuszne, pod warunkiem uzyskania odpowiedniej ceny za swoje wyroby. Kalkulując cenę uwzględnijmy wydatki reklamowe, koszty reprezentantów handlowych i inne koszty związane z prezentacją produktu, które w cenie produktu naszych konkurentów stanowią 8-15%, a w firmach polskich rzadko przekraczają 8%. <br />Wydatki poniesione na markę zwracają się. Klienci coraz rzadziej poszukują produktów tanich - jeśli tak jest - wypuśćmy dodatkowo jakąś tanią markę. Najważniejsze w prezentacji firmy jest takie sprzedanie informacji o firmie lub jej produktach, aby klienta miał przeświadczenie, że dokonuje trafnego wyboru - kupuje dobry produkt, od uznanego producenta, prestiżowy. <br /> <br />Wartość marek światowych wg. Interbrand (mln USD) miejsce w rankingu najbardziej wartościowych marek Brand wartość marki w roku 2000 Wartość marki w roku 1999 % zmiana wartość firmy wartość marki jako % wartości firmy Sprzedaż roczna firmy w 1999 roku Wartość marki w 2000r. w stosunku do całościowej sprzedaży 1999r. <br />Brand Equity <br /> <br /> <br /> <br />Wartość marki (brand equity) jest różnie definiowana. W wymiarze finansowym - jest to kwota za jaką można daną markę (jako wartość niematerialno-prawną) można sprzedać. W innym kontekście jest to dodatkowy przychód, jaki firma generuje z tytułu używania marki - świetnie to widać chociażby w sieci McDonalda. <br />Światowe badania marki pokazują, że poza technicznymi aspektami przedsiębiorstwa (budynki, technologia itp.) marka jest jego największym, najbardziej wartościowym zasobem: <br />Dla sprzedawcy wartość marki, to przede wszystkim: <br /> <br />1. rozpoznawalność - ile razy zdarzyło się Wam coś sprzedać po wstępie: "... a wiem, słyszałem, czytałem, widziałem..."? Dobra znajomość marki nie tylko ułatwia dyktowanie nazwy firmy przez telefon. Wzmacnia naszą argumentację - jesteśmy znani, czyli jesteśmy wielcy. Dlaczego jesteśmy wielcy? Bo wybierają nas setki klientów, a wiedzą co jest najlepsze na rynku. <br />Czy rozpoznawalność marki przekłada się na ilość sprzedanych produktów - prawie nigdy. Czy najbardziej znana marka jest najdroższa (a więc przynosząca największą marżę zysku)? Zawsze. <br /> <br />2. Korzyści - po co tłumaczyć klientowi jakie korzyści odniesie z zakupu, jeśli może on o tym wiedzieć wcześniej? Od tego jest strategia komunikacji firmy, aby sprzedawca miał przygotowany grunt - przychodzi na teren już w części zdobyty - klient wie, że jest to produkt firmy ................. (do wstawienia benefit marki). Czy ktoś w Mercedesie tłumaczy klientowi, że jest to samochód prestiżowy? Czy rozważając zakup samochodu bezpiecznego nie pomyślisz o Volvo? <br /> <br />3. Lojalność klientów - klienci wierni od zawsze, mimo kilku poślizgnięć, które ostatnio się zdarzyły i mimo trochę wyższej niż średnia na rynku ceny. <br /> <br />4. Ochrona prawna - możliwość ochrony produktu markowego przed naśladownictwem, podrabianiem. <br /> <br />5. Benefit marki - ta jedyna niepowtarzalna i niepodrabialna wartość, którą kojarzy klient, a wokół której buduje się całą strategię sprzedaży. Pamiętać należy, że marka jest po by SPRZEDAWAĆ. Jeśli tego nie robi (benefit marki jest niewłaściwy - nie pomaga w sprzedaży) zwolnij swojego dyrektora marketingu, lub zaproponuj mu zmianę strategii. Czy zależy Ci na marce która ładnie wygląda i która jest dobrze oceniana, ale każdy mówi "to nie dla mnie"?</span></td> </tr> </table></td> </tr> <tr> <td colspan="2" height="1" class="spaceRow"><img src="http://picsrv.fora.pl/subSilver/images/spacer.gif" alt="" width="1" height="1" /></td> </tr> <tr> <td width="22%" align="left" valign="top" class="row2"><span class="name"><a name=""></a><b>Marc</b></span></td> <td class="row2" height="28" valign="top"><table width="100%" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0"> <tr> <td width="100%"><img src="http://picsrv.fora.pl/subSilver/images/icon_minipost.gif" width="12" height="9" alt="Post" title="Post" border="0" /><span class="postdetails">Wysłany: Nie 20:16, 22 Paź 2006<span class="gen"> </span> Temat postu: </span></td> </tr> <tr> <td colspan="2"><hr /></td> </tr> <tr> <td colspan="2"><span class="postbody">Wprowadzenie nowego produktu na rynek - badania produktu i marki <br /> <br /> <br /> <br />Mariusz Rzanny (życiorys) <br /> <br /> <br /> <br />Proces budowania i rozwoju konceptu (Concept Development) O sukcesie lub porażce produktu/marki na rynku w dużym stopniu decyduje siła samego konceptu. Przed przystąpieniem do tworzenia konceptów niezbędne jest zgromadzenie elementarnej wiedzy o rynku, konsumentach i jego potrzebach. Na tym etapie budowania konceptu nowego produktu przeprowadzane są badania eksploracyjne. <br /> <br /> <br />Zasadniczym celem tych badań jest poznanie potrzeb konsumenta, sposobu myślenia i postrzegania danej kategorii produktowej oraz języka w jakim konsument artykułuje swoje potrzeby i oceny produktu. Badania eksploracyjne najczęściej realizowane są za pomocą metod jakościowych. <br /> <br />Na bazie uzyskanej wiedzy o konsumencie i jego potrzebach konstruowane są propozycje konceptów nowego produktu. Bardzo ważne jest aby w pracy nad konceptami brał udział rozbudowany zespół składający się z osób z marketingu, działu R&D a także przedstawicieli agencji reklamowej i badawczej. I tak na przykład pracownicy działu R&D będą w stanie ustalić czy wymyślony produkt (o określonych obiecywanych konsumentowi właściwościach) można w ogóle wyprodukować lub też czy będzie to opłacalne. <br /> <br />Gotowe konceptu (może być ich kilka) nowego produktu poddaje się dalszej ocenie przez konsumentów. Na tym etapie także przeprowadzane są jakościowe badania (najczęściej są to dyskusje grupowe), w których sprawdza potencjał (spójność oraz atrakcyjność dla konsumenta) każdego z pomysłów. W wyniku badań do konceptów wprowadza się zmiany (przeformułowaniu może ulec obietnica lub na przykład powody dla których konsumenci mają uwierzyć w obietnicę) i dokonuje się wyboru najlepszego konceptu. <br /> <br />2. Ostateczna weryfikacja konceptu i produktu (Concept Product Test) <br /> <br /> <br />Przed podjęciem ostatecznej decyzji o wprowadzeniu produktu na rynek konieczne jest określenie potencjału nowego produktu: ocena atrakcyjności dla konsumentów samego konceptu, ocena formuły produktu oraz ocena dopasowania konceptu do produktu (na ile produkt spełnia oczekiwania konsumentów zbudowane na podstawie konceptu?). <br />Ostatecznej weryfikacji nowego konceptu produktu dokonuje się za pomocą Concept Produkt Testu - ilościowego badania realizowane na próbie konsumentów z założonej grupy docelowej. <br /> <br />3. Pomiar pozycji marki na rynku <br /> <br /> <br />Jeśli nasza nowa marka po dłużej obecności na rynku zdobędzie na nim pozycje jednej z liczących marek niezbędne staje się przeprowadzenie badania, które umożliwi dokładną ocenę naszej marki na tle konkurencji. Brand Dynamics jest ilościową metodą pozwalającą na kompleksową ocenę siły naszej marki na rynku, stopnia przywiązania konsumentów do naszej marki oraz ustalenie jej przewag oraz słabych stron.</span></td> </tr> </table></td> </tr> <tr> <td colspan="2" height="1" class="spaceRow"><img src="http://picsrv.fora.pl/subSilver/images/spacer.gif" alt="" width="1" height="1" /></td> </tr> <tr> <td width="22%" align="left" valign="top" class="row1"><span class="name"><a name=""></a><b>Marc</b></span></td> <td class="row1" height="28" valign="top"><table width="100%" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0"> <tr> <td width="100%"><img src="http://picsrv.fora.pl/subSilver/images/icon_minipost.gif" width="12" height="9" alt="Post" title="Post" border="0" /><span class="postdetails">Wysłany: Nie 20:15, 22 Paź 2006<span class="gen"> </span> Temat postu: </span></td> </tr> <tr> <td colspan="2"><hr /></td> </tr> <tr> <td colspan="2"><span class="postbody">Marketingowe strategie cenowe <br /> <br /> <br /> <br />Ewa Piechna-Pietrzyk (życiorys) <br /> <br /> <br /> <br />Parafrazując znany dowcip: "... przychodzi baba do lekarza...." wyobraźmy sobie mniej komfortową sytuację, gdy do szefa działu marketingu przybiega szef produkcji z informacją, że właśnie z końcem kwartału, producent materiałów używanych do wytworzenia naszego produktu - podnosi cenę. Szef dystrybucji sygnalizuje, ze wraz ze wzrostem kosztów paliwa dystrybutorzy zapowiadają renegocjacje umów i kolejny wzrost cen świadczonych usług. Na domiar złego żadna z tych informacji nie była uwzględniona w naszej strategii marketingowej, nic bowiem nie zapowiadało tak gwałtownych zmian. <br /> <br /> <br />Sytuacja taka oznacza dla nas wcześniej lub później (w zależności od stanu naszych zapasów, efektu poszukiwania oszczędności i fachowości działu controllingu) konieczność podwyżki ceny naszego produktu.. <br /> <br />Jak to zrobić, by nie stracić klientów, nie ugiąć się przed konkurencją, sprzedać więcej? To właśnie wyzwania dla działu marketingu, by znalazł uzasadnienie na zmianę ceny (problemem jest nie tylko wzrost ceny, ale także jej obniżenie), określił jej nowy poziom, pokazał dotychczasowemu i potencjalnemu odbiorcy dodatkowe korzyści, jakie może czerpać, kupując nasz produkt, oszacował negatywne reakcje rynku, z jakimi możemy się spotkać, a także przewidział, co zrobi konkurencja. <br /> <br />Określając marketingowa strategie ceny i podejmując decyzje o jej wysokości, musimy brać pod uwagę wszystkie elementy, które maja wpływ na pozycjonowanie naszego produktu wśród odbiorców, konkurentów i dystrybutorów. Tych ostatnich zostawmy na razie w spokoju. Skoncentrujmy się na tych, o których musimy walczyć - to nasi nabywcy i tych, z którymi musimy walczyć - to konkurencja. <br /> <br />1. czy zawsze zmiana ceny musi wiązać się z ryzykiem utraty grupy klientów? <br /> <br /> <br />Nie. Wszystko jednak zależy od tego, jak znaczna musi być zmiana. Poruszanie się z cenami w ramach tego samego poziomu (niski, średni lub wysoki) nie spowoduje drastycznego spadku liczby nabywców. Musimy jednak dokładnie znać potencjał i oczekiwania naszej grupy celowej oraz elastyczność jej reakcji na zmianę cen. Konieczna jest znajomość podstawowych zwyczajów naszego odbiorcy: jak często kupuje nasz produkt, jak jest on dla niego niezbędny , czy może znaleźć jego substytut, jak bogata jest oferta porównywalnych produktów konkurencji ? <br /> <br /> <br /> <br />W takim przypadku warto zastanowić się, jak "ukryć" zmianę ceny, jakich argumentów użyć, by nasz dotychczasowy odbiorca, a przy okazji kilku nowych, zaakceptował swój ulubiony produkt w nowej cenie, by dostrzegł większą wartość oczekiwanych korzyści. Kreatywność działu marketingu ma tu pełne pole do popisu, ale uwaga - pomysły też kosztują, trzeba je wkalkulować w nową cenę. <br /> <br />Przejście na inny, niż dotychczasowy, poziom ceny oznacza zmianę grupy odbiorców, co jest równoznaczne z koniecznością re-pozycjonowania naszego produktu, a więc zmiany kilku jego podstawowych cech. Należy dokładnie przeanalizować otoczenie, bo może się okazać, ze podejmując taka decyzje wygrywamy nową, zasobniejszą finansowo grupę odbiorców, z reguły mniejszą niż poprzednia - mniej zasobna lub odwrotnie, a jednocześnie wchodzimy w zupełnie inny segment konkurencji. Jednym słowem - stajemy na rozdrożu i musimy podjąć decyzje, co do kierunku rozwoju strategii: czy cena - jakość (konkurujemy ceną), czy też preferencje (konkurujemy jakością). <br />Nie jest to jednak recepta uniwersalna. Zmiana pozycji naszego produktu oznacza konieczność zakomunikowania nowej grupie celowej, ze mamy coś dla nich. A to pochłania czas i kolejne koszty, tym razem promocji. <br /> <br />2. na czym polega fenomen ofert promocyjnych? <br /> <br /> <br />Na dopasowaniu cen do oczekiwań odbiorców względem naszego produktu.. To również strategia. Wszyscy chętniej sięgamy po produkty, których zakup jest "...niebywałą wręcz okazją..." Wprzęgniecie psychologii w kierat decyzji ekonomicznych - dobrze rokuje i producentom, i odbiorcom. Pierwsi, wprowadzając oferty promocyjne- motywują do zakupu, drudzy - nie mogą oprzeć się rabatom (np. gotówkowe, ilościowe), cenom promocyjnym, ofertom pakietowym itp. kupują, kupują, kupują... Podstawą decyzji zakupu w takich przypadkach nie jest cena, to element drugorzędny, ale owa "okazja". <br /> <br />Z marketingowego punktu widzenia, ważne jest nie tylko przygotowanie oferty promocyjnej, ale również wprowadzenie jej na rynek w odpowiednim czasie i z odpowiednim nagłośnieniem. Świetnie sprawdzają się wszelkiego rodzaju okazje i okoliczności, powszechnie uznane za "czas wielkich zakupów", ale uwaga - nie będziemy wtedy jedyni z nasza ofertą promocyjna. Konkurencja też myśli i działa. Większym wyzwaniem dla marketingu przy opracowaniu strategii zmiany ceny jest wykreowanie owej okazji. Jest wówczas szansa, ze konkurencja nie zrobi tego dokładnie w tym samym czasie, a to już punkt dla nas. <br /> <br />3. jak ukryć podwyżkę ceny, by nie stracić, ale zyskać? <br /> <br /> <br />Najprostszy sposób - dodać "cos" do bazowego produktu. Coś - co pozwoli podnieść wartość korzyści osiąganych przez nabywcę przy zakupie naszego produktu. Najczęściej jest to gadżet promocyjny, który w oczach naszego nabywcy zwielokrotnia możliwość wykorzystania kupionego produktu (np. nożyk do smarowania masła, książeczka z przepisami kulinarnymi, kokarda do pakowania prezentu itp.), a równocześnie tłumaczy zmianę ceny. Takie <br /> <br />rozwiązanie nie zniechęci naszych lojalnych odbiorców, bowiem uzasadnia sobie zmianę ceny, a dodatkowo jest duża szansa na zachęcenie owym gadżetem grupy nowych, którzy są wyjątkowo czuli na tego typu oferty. Jeśli poza gadżetem <br />poznają nasz produkt, skorzystają z niego i odniosą korzyść - jest szansa, ze zostaną przy nim. Tu również warto zainwestować w promocje. <br /> <br />4. jakie narzędzia marketingowe wykorzystać, by ustalić strategie ceny dla własnego produktu? <br /> <br /> <br /> <br />Najkrótsza odpowiedz brzmi - wszystkie dostępne. Oznacza to, ze przy ustaleniu strategii ceny należy analizować wszystko i wszelkimi możliwymi sposobami, co ma znaczenie i wpływ na decyzje zakupu (popyt) i działania rynkowe konkurencji (podaż). <br /> <br />Zestawienie danych o popycie zdefiniuje nam grupę odbiorców, ich zwyczaje, oczekiwania, mocne i słabe strony, otwartość na określone formy przekazu informacji, poziomy akceptacji zmian cen. <br /> <br />Dane o podaży - określą nam liczbę i siłę konkurentów, ich politykę cenową, jakość oferowanych produktów, kanały dystrybucji, strategie marketingowa, a często realne koszty produkcji. Należy bacznie śledzić poczynania konkurencji, monitorować ich aktywność promocyjną, obserwować ewolucje ich produktów. Wszystkie te informacje pozwolą znaleźć odpowiedź na pytanie "ile?" <br /> <br />Wszelkie dane statystyczne, badania jakościowe i ilościowe, opinie użytkowników, testy, itp. zdefiniują nam unikatowość (image, jakość, oczekiwane korzyści, częstotliwość zakupu, cykl życia, porównywalność produktów, niezbędność posiadania, moda, pozycjonowanie, sezonowość, zróżnicowanie itp.) naszego produktu w porównaniu z innymi w oczach odbiorcy. Wskażą również, jak rozkładają się preferencje nabywców i gdzie jest optymalna pozycja naszego produktu. To z kolei ułatwi nam konstruowanie oferty cenowej i przygotowanie odpowiednich działań promocyjnych. Komórka badań marketingowych - ma pełne ręce roboty. <br /> <br />5. jak rynek reaguje na zmiany cen? <br /> <br /> <br /> <br />Przy tak postawionym pytaniu odpowiedź nie jest już tak jednoznaczna, jak w przypadku poprzednich. Prawdą jest bowiem, ze to właśnie rynek, czyli nabywcy weryfikują wszelkie nasze posuniecie i decyzje - zawsze w porównaniu z wszechobecną konkurencja. To oni analizują ceny z punktu widzenia jakości oferowanego im produktu i korzyści, wynikających z jego posiadania. Niezmiennym punktem odniesienia jest porównywalny produkt naszej konkurencji. Pocieszeniem jest to ze owa prawda działa w dwie strony. Nas porównują do konkurencji, a konkurencję do nas. Warto wiec wsłuchiwać się w opinie użytkowników naszego produktu, bo sami podpowiedzą nam w jakim kierunku go rozwijać i jakie jego atuty promować, by wygrać. <br />Jeśli nie do końca jesteśmy przekonani o słuszności obranej strategii lub mamy zbyt mało wiarygodnych danych, by oszacować oczekiwane korzyści - warto przygotować test (regionalny, lokalny) i sprawdzić, jak na małym wycinku rynku sprawdzają się nasze założenia <br /> <br />6. co zrobi nasza konkurencja? <br /> <br /> <br />Dokładnie to samo, co my - tylko później. Nie jest bowiem możliwe, w określonych warunkach rynkowych utrzymywanie nieadekwatnego poziomu cen do kosztów produkcji. Należy pamiętać, że nasi konkurenci analizowali dokładnie te same parametry, które i nam spędzały sen z powiek. Wyścig o nabywcę rozgrywa się wiec na poziomie pomysłów i strategii marketingowych. Im silniejsze i bardziej czytelne dla odbiorcy - tym większe szanse na ich powodzenie. <br />Nasza konkurencja może oczywiście przyjąć strategię przywództwa kosztowego (konkurowanie ceną i podwyższaniem jakości bez konieczności odpowiedniego podnoszenia ceny), ale wymaga to intensywnego inwestowania w nowoczesne technologie i uwzględnienia optymalnej skali działalności. <br />Druga możliwość - to zróżnicowanie swojej oferty i położenie nacisku na jej unikalność. Nabywca zainteresowany inną jakością produktu jest w stanie zaakceptować wyższą cenę. <br />Wreszcie trzecia możliwość - to koncentracja na wybranym segmencie rynku (ograniczenie zakresu działania) i dążenie do specjalizacji, a stąd już tylko krok do uzyskania pozycji "monopolisty" i kolejny krok - dywersyfikacja (nowe produkty na nowych rynkach). <br /> <br />Jak widać, działania konkurencji mogą iść w wielu kierunkach. Stąd tak ważne jest obserwowanie rynku i monitorowanie zachodzących na nim procesów.</span></td> </tr> </table></td> </tr> <tr> <td colspan="2" height="1" class="spaceRow"><img src="http://picsrv.fora.pl/subSilver/images/spacer.gif" alt="" width="1" height="1" /></td> </tr> <tr> <td width="22%" align="left" valign="top" class="row2"><span class="name"><a name=""></a><b>Marc</b></span></td> <td class="row2" height="28" valign="top"><table width="100%" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0"> <tr> <td width="100%"><img src="http://picsrv.fora.pl/subSilver/images/icon_minipost.gif" width="12" height="9" alt="Post" title="Post" border="0" /><span class="postdetails">Wysłany: Nie 20:13, 22 Paź 2006<span class="gen"> </span> Temat postu: artykuły</span></td> </tr> <tr> <td colspan="2"><hr /></td> </tr> <tr> <td colspan="2"><span class="postbody">Pomysły - oto co buduje potęgę. <br /> <br /> <br /> <br />Bogusław J. Feder (życiorys) <br /> <br /> <br /> <br />Łatwo jest myśleć, że pieniądze będą wywoływały nowe pomysły, lecz żadna kwota nie zmieni złego pomysłu w dobry. Mówiąc innymi słowy: dobry pomysł może nadejść sam - pieniądze mogą tylko przyśpieszyć jego przybycie. Jeżeli pieniądze są jedyną rzeczą powstrzymującą cię od realizacji projektu - to oznacza, że być może jest jakiś inny powód. Wspaniałe pomysły powstają dzięki energii i pasji. <br /> <br /> <br />Przeprowadzone ostatnio badania wykazały, że niewielu miliarderów miało na początku drogi wystarczającą ilość pieniędzy, ale prawie wszyscy mieli siłę woli, by próbować. A co mówią te same badania o ludziach dziedziczących wielkie fortuny? Okazuje się, że ponad 90 procent tych ludzi "przejada" odziedziczone pieniądze. Tylko niecałe 5 proc. zachowuje swą fortunę do końca życia. <br /> <br />Innowacyjność czy stanie w miejscu. Przetrwanie i prosperowanie w biznesie nie jest i nigdy nie było łatwe. Zawsze są jakieś problemy do rozwiązania i możliwości "wspięcia się w górę". Ale od dzisiaj aż do pierwszej dekady XXI wieku organizacje, kierownicy i inni pracownicy będą napotykać liczne bezprecedensowe strategie współzawodnictwa. Konsekwencją tego współzawodnictwa będzie wiele nowych problemów i możliwości. <br /> <br />Niemniej jednak zadanie "zrobienia" właściwego biznesu pozostaje. Już samo w sobie jest wystarczająco trudne, bez względu na dodatkowe, pojawiające się w trakcie pracy wyzwania, którym trzeba stawić czoło. <br /> <br />Jak można przetrwać w biznesie i działać zgodnie tymi warunkami? Właśnie dzięki innowacyjności! Najważniejsza rzecz to pozbyć się ciężaru przesądów i balastu zanieczyszczeń mózgu, zmienić przypadkowe nastawienie naszych filtrów umysłowych wobec zadań, które od dawna pragnęliście rozwiązać. Wtedy dopiero znajdziecie właściwe rozwiązanie problemu, jaki wypadnie wam rozstrzygnąć. <br /> <br />Kreatywność osobista i grupowa. "Twórczość jest jak delikatny kwiat - rozkwita, gdy się ją pochwali, lecz więdnie, gdy nie czuje zachęty" mawiał A.F. Osborne. <br /> <br />Podnoszenie osobistej kreatywności składa się z trzech elementów: <br /> <br />Podnoszenie poziomu intuicji jednostek. Dla wielu oznacza to zwiększenie użyteczności prawej półkuli mózgowej oraz zwiększenie zdolności współpracy obu półkul mózgowych. <br /> <br />Zwalnianie jednostek z jakichkolwiek form socjalizacji, która może ograniczyć ich kreatywność. Zawiera się w tym nie tylko resocjalizacja, ale również uczenie nowych zachowań, które zwiększają kreatywność. <br /> <br />Liczenie kreatywnych procesów. Wielu ludzi obserwując rzeczywistość ciągle pyta: co, jak, dlaczego? Zastanówmy się lepiej, jakie są nasze marzenia, czego jeszcze nie ma - i dlaczego tego nie zrobić? Człowiek składa się z ciała, umysłu i wyobraźni. Posiadamy niedoskonałe ciało, zawodny umysł, ale za to wyobraźnia uczyniła nas znakomitymi. <br /> <br />Procesy. Liczne osobiste lub grupowe procesy (techniki) mogą być wykorzystywane do zwiększania kreatywności przydatnej w rozwiązywaniu problemów wewnątrz organizacji. Pośród tych procesów znajduje się "burza mózgów" oraz mind mapping. Nie są to jedyne procesy, dostępnych jest ponad 100 technik, które nakierowane są na podnoszenie kreatywności w rozwiązywaniu problemów. Odkrycia, nowe pomysły, niekonwencjonalne rozwiązania powstają wtedy, kiedy na tę samą rzecz patrzą wszyscy, przy czym dostrzegasz to, czego oprócz ciebie nie dostrzega nikt inny. <br /> <br />Możliwości. Nie zważając na twój talent twórczy, jakkolwiek wielka jest twoja wiedza i umiejętności, nie będziesz w stanie stworzyć wielu innowacji, jeśli nie będziesz funkcjonował w sprzyjających warunkach. Może się zdarzyć, że kultura organizacji, w najszerszym słowa tego znaczeniu, nie popiera i nie wymaga innowacji i styl zarządzania nie sprzyja innowacjom. <br /> <br />Dowody wskazują, że innowacja wiąże się z kulturą organizacji i odpowiednim stylem zarządzania. <br /> <br />Pomysł ukrywany nie ma żadnej wartości. Jeżeli twój pracodawca, bądź partner w biznesie odpowie ci, że nie interesują go twoje pomysły, i że powinieneś robić to, co do ciebie należy - zacznij rozglądać się za inną pracą w bardziej postępowym przedsiębiorstwie. <br /> <br />O sukcesie firmy świadczy siedem następujących czynników: <br /> <br />strategia <br /> <br />struktura <br /> <br />systemy (kierowania) <br /> <br />style (przywództwa) <br /> <br />kierownictwo <br /> <br />umiejętności <br /> <br />dzielenie się wizjami (kultura organizacji) <br /> <br />Produkt. Produkt jest wynikiem kreatywnego, innowacyjnego procesu. Może to być produkt fizyczny, usługa, proces podnoszenia efektywności i zdolności, większa innowacyjność w marketingu lub lepszy styl kierowania. Prawdziwy twórczy produkt musi mieć wartość i swoją oryginalność. Być innowacyjny, czyli posiadać znaczące wartości. Określić, że coś posiada takie znaczące wartości możemy poprzez analizę, a czasem dzięki intuicji. Wartość jest relatywna zarówno w znaczeniu systemu wartości oceniającego, jak również w znaczeniu czasu tworzenia. <br /> <br />Doskonałym przykładem może być następująca historia: dwanaście hollywoodzkich studiów odrzuciło film "Gwiezdne wojny" i dopiero wytwórnia Twentieth Century Fox zgodziła się podjąć ryzyko i dokończyć najbardziej kasowy film wszechczasów. Podobnie kilku wynalazców i ich inwestorów oferowało sprzedaż nowych pomysłów dla IBM, GENERAL MOTORS, DU PONT i innych wielkich koncernów. Zostali odrzuceni przez nie wszystkie. W końcu zdecydowali się sami budować i sprzedawać produkt i stali się multimilionerami. W obu tych przykładach jedni odrzucali nowy produkt, a inni intuicyjnie wyczuli jego potencjał. <br /> <br />Umysł może rozpoznać błędne odpowiedzi, lecz na rozpoznanie błędnych pytań potrzeba umysłu twórczego. Jak powiedział A. Einstein: "Wyobraźnia jest ważniejsza niż wiedza, gdyż ta ostatnia jest ograniczona. Wyobraźnia jest zdolna ująć wszystko na świecie, stymuluje progres i jest źródłem wszelkiej emocji". <br /> <br />Typy innowacji: <br /> <br />Innowacja procesów - je wynikiem są procesy wewnątrz firmy: w działaniach, w zasobach ludzkich lub finansach. Skupia się ona na podnoszeniu zdolności lub efektywności. <br /> <br />Innowacja produktu - wynikiem jest zupełnie nowy produkt, usługa lub przekształcenie starego produktu w nowocześniejszy. <br /> <br />Innowacyjność marketingowa - jest relatywna do marketingowych technik promocji, wyceny i dystrybucji. <br /> <br />Innowacyjność kierownictwa - poprawia drogę organizacji, którą jest kierowanie. <br /> <br />Siedem kroków, aby rozwijać w sobie kreatywność: <br /> <br />Dobry pomysł. Pamiętaj, że bez dobrego pomysłu nie można być kreatywnym. Zdaniem wielu naukowców, w jego opracowaniu często pomaga kartka papieru, wystarczy napisać swój cel lub naszkicować rzeczy, które planujemy zbudować. <br /> <br />Myśl pozytywnie. Z pewnością trafisz na rozwiązanie, jeśli wytężysz umysł. <br /> <br />Dowiedz się wszystkiego o tym, co chcesz zrobić (a nawet więcej niż uważasz, że będzie ci potrzebne). Im więcej wiesz, tym jesteś lepiej przygotowany do znalezienia rozwiązania. <br /> <br />Myśl. Nie ograniczaj się do ukierunkowanego, logicznego myślenia. Podejdź do swojego zadania z innej perspektywy. Jak mówi Albert Szent-Gyorgyi: "Dokonywanie odkrycia polega na spojrzeniu na coś w ten sam sposób, co pozostali i na myśleniu o tym czymś w inny sposób niż pozostali" <br /> <br />Pozwól swoim myślom dojrzeć. Jeśli po pierwszych próbach rozwiązanie nie przychodzi, odłóż problem na bok i pozwól popracować nad nim swojej nieświadomości. Po paru dniach wróć do niego i przekonaj się, w jakim jesteś miejscu. <br /> <br />Przejrzyj swoje pomysły i odrzuć te, które się nie sprawdziły. Wprowadzaj poprawki, aż znajdziesz najlepsze rozwiązanie. <br /> <br />Pozwól swoim myślom działać. Wprowadź je w życie. To najlepszy sposób na ich przetestowanie. <br /> <br />Na zakończenie proponuję ćwiczenie pobudzające kreatywność: <br /> <br />"Burza mózgów" <br /> <br />Poniższa zagadka znana jako "Historia Smith`a, Jones`a i Robinsona" należy do klasycznych łamigłówek, rozwiązywanych na całym świecie. Bez wątpienia jest prawdziwym wyznaniem dla każdego umysłu. Nie ma w niej przysłowiowych "kruczków". Dobra rada dla wszystkich odważnych: każdy fakt jest ważny i musi być brany pod uwagę! Do dzieła! <br /> <br />Panowie Smith, Robinson i Jones stanowią załogę pociągu. Jeden jest palaczem, drugi hamulcowym, a trzeci maszynistą: kolejność tych funkcji jest przypadkowa. Pociągiem jadą również trzej biznesmeni o tych samych nazwiskach. Uważaj! <br /> <br />Pan Robinson mieszka w Detroit. <br /> <br />Hamulcowy mieszka dokładnie w połowie drogi między Chicago i Detroit. <br /> <br />Pan Jones zarabia 20 tys. USD rocznie. <br /> <br />Najbliższy sąsiad hamulcowego, pasażer, zarabia trzy razy tyle, co on. <br /> <br />Smith zawsze wygrywa z palaczem w bilard. <br /> <br />Pasażer o takim samym nazwisku, jak hamulcowy mieszka w Chicago. <br /> <br />Jak nazywa się maszynista</span></td> </tr> </table></td> </tr> <tr> <td colspan="2" height="1" class="spaceRow"><img src="http://picsrv.fora.pl/subSilver/images/spacer.gif" alt="" width="1" height="1" /></td> </tr> </table>
fora.pl
- załóż własne forum dyskusyjne za darmo
Powered by
phpBB
© 2001, 2005 phpBB Group
Regulamin
FAQ
Szukaj
Użytkownicy
Grupy
Galerie
Rejestracja
Zaloguj się, by sprawdzić wiadomości
Zaloguj